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　　真正發(fā)揮財(cái)務(wù)管理職能的首要條件是樹立財(cái)務(wù)價(jià)值導(dǎo)向，即以財(cái)務(wù)管理為中心，用財(cái)務(wù)的觀念思維打通各大職能部門。 

    在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理中，財(cái)務(wù)管理的意義已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了會(huì)計(jì)核算的范疇，而越來越多地參與決策經(jīng)營甚至戰(zhàn)略制訂。 

    財(cái)務(wù)本身不創(chuàng)造價(jià)值，僅僅是一種工具和方法，關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)財(cái)務(wù)管理思維，以及如何運(yùn)用財(cái)務(wù)管理方法。”某公司首席顧問表示。 

    財(cái)務(wù)管理具備三大功能：從控制角度財(cái)務(wù)可以實(shí)現(xiàn)防漏補(bǔ)缺、監(jiān)督控制；從管理有效性的角度，可以通過預(yù)算、成本、利潤等指標(biāo)影響經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；財(cái)務(wù)信息亦影響決策體系。 

    財(cái)務(wù)的價(jià)值創(chuàng)造 

    早在1995年的全國財(cái)政管理企業(yè)工作會(huì)議上，時(shí)任財(cái)政部副部長的張佑才就指出，企業(yè)管理應(yīng)以財(cái)務(wù)管理為中心；時(shí)至今日，企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為中心的理念已逐步成為共識(shí)。 

    財(cái)務(wù)管理從本質(zhì)上來說，是圍繞資金來運(yùn)轉(zhuǎn)的經(jīng)濟(jì)管理工作，涉及到資金的業(yè)務(wù)均涵蓋其中，因此企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營、銷售、核算等每一個(gè)環(huán)節(jié)都與財(cái)務(wù)相關(guān)聯(lián)，財(cái)務(wù)的調(diào)配與調(diào)控關(guān)系到企業(yè)的日常經(jīng)營，貫穿于企業(yè)資金活動(dòng)的始末。 

    企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)能夠完整全面地反映在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上。通過會(huì)計(jì)核算，對(duì)日常經(jīng)營數(shù)據(jù)進(jìn)行收集、分類、登記、計(jì)算分析，可以準(zhǔn)確的掌握企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，并對(duì)未來的決策提供依據(jù)，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管控，找出問題所在，并更好地提出解決方案。 

    而作為財(cái)務(wù)管理的核心——資金管理，更是關(guān)系到企業(yè)生存的“血液”，提高資金的使用效率無疑會(huì)帶來更高的回報(bào)。 

    盡管財(cái)務(wù)管理的重要性已不言而喻，但在實(shí)踐中，企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)管理的重視程度卻大相徑庭。 

    按照專業(yè)人士的觀點(diǎn)，財(cái)務(wù)管理分為三個(gè)層面：一個(gè)是最基本的記錄層面，真實(shí)地記錄和反應(yīng)問題之所在；往上一層即為分析層面，通過財(cái)務(wù)分析給企業(yè)決策層提供參考；而最高的層面則是財(cái)務(wù)的價(jià)值創(chuàng)造。 

    如今，大部分國企都能在會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的基礎(chǔ)上做到準(zhǔn)確核算和合規(guī)經(jīng)營，這實(shí)際上是會(huì)計(jì)功能的基本要求，也能提供分析以支撐決策，但問題是如何創(chuàng)造盈利價(jià)值，如何做到財(cái)務(wù)部門職能的再提升，這一點(diǎn)仍是國內(nèi)企業(yè)比較欠缺的。”這位專業(yè)人士表示。 

    樹立財(cái)務(wù)價(jià)值導(dǎo)向 

    真正發(fā)揮財(cái)務(wù)管理職能的首要條件是樹立財(cái)務(wù)價(jià)值導(dǎo)向。所謂財(cái)務(wù)價(jià)值導(dǎo)向，即公司的管理以財(cái)務(wù)管理為中心，用財(cái)務(wù)的觀念思維打通各大職能部門。 

    “很多企業(yè)都面臨這樣一個(gè)問題：各個(gè)職能部門之間都是不連接的，只有財(cái)務(wù)才能夠?qū)⑵浯蛲ā＿\(yùn)用財(cái)務(wù)的價(jià)值導(dǎo)向，可以在事先、事中和事后全面貫通公司的運(yùn)營管理。”專家表示。 

    然而，目前很多企業(yè)都是業(yè)務(wù)導(dǎo)向和職能導(dǎo)向，國有企業(yè)亦是如此。從企業(yè)管理發(fā)展沿革來看，最初是產(chǎn)品導(dǎo)向，后來是銷售導(dǎo)向，亦還沒做到股東價(jià)值導(dǎo)向。好的做法，應(yīng)當(dāng)是在價(jià)值導(dǎo)向的基礎(chǔ)上，用財(cái)務(wù)思維將業(yè)務(wù)管理牽引起來，如果沒有財(cái)務(wù)的牽引，業(yè)務(wù)的膨脹和過度其實(shí)是對(duì)公司價(jià)值的損害，例如過度促銷、過分提升銷量，導(dǎo)致的結(jié)果便是有規(guī)模沒效益，大而不強(qiáng)。 

    “國企最典型的是資產(chǎn)導(dǎo)向，保值增值更多的是從資產(chǎn)的角度來評(píng)判，如果要達(dá)成這個(gè)目標(biāo)只有盡可能擴(kuò)充銷量，擴(kuò)充資產(chǎn)規(guī)模，創(chuàng)造現(xiàn)金值，而不是價(jià)值，因此要重新梳理企業(yè)的價(jià)值導(dǎo)向。” 

    做到價(jià)值導(dǎo)向的關(guān)鍵，在于領(lǐng)導(dǎo)者觀念的轉(zhuǎn)變。“高層領(lǐng)導(dǎo)者和中層都要建立財(cái)務(wù)價(jià)值導(dǎo)向，有成本意識(shí)，價(jià)值創(chuàng)造意識(shí)，關(guān)注投入產(chǎn)出比。”這種財(cái)務(wù)思維不同于業(yè)務(wù)思維，在總利潤的概念下，綜合產(chǎn)品、市場(chǎng)、定位、成本、內(nèi)部管控等各個(gè)方面去進(jìn)行企業(yè)的經(jīng)營管理，在現(xiàn)金——資產(chǎn)——現(xiàn)金的過程中快速地轉(zhuǎn)換和增值。 

    除此之外，調(diào)動(dòng)員工的積極性極為重要。“我們現(xiàn)在很大的問題是勞動(dòng)積極性調(diào)動(dòng)不起來，因?yàn)樗悴磺宄~，企業(yè)本質(zhì)上要解決賺錢方向和分錢模式這兩大問題，外部如何跟股東分和投資者分，內(nèi)部如何與員工分，有了分錢模式價(jià)值導(dǎo)向就能落地。”專家說。 

    財(cái)務(wù)管理工具 

    在具體實(shí)踐財(cái)務(wù)價(jià)值導(dǎo)向的過程中，有一些財(cái)務(wù)工具可供使用。較常見的包括三大財(cái)務(wù)杠桿：銷售利潤率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和財(cái)務(wù)杠桿。 

    銷售利潤率是企業(yè)最終的股東利潤除以總的銷售收入；資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率是企業(yè)實(shí)現(xiàn)的銷售收入和產(chǎn)生銷售收入的總資產(chǎn)之間的比值；財(cái)務(wù)杠桿是企業(yè)的總資產(chǎn)與股東權(quán)益的比值。 

    “這三個(gè)工具并不鮮見，但關(guān)鍵是如何更好地運(yùn)用”。專家表示，銷售利潤率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、財(cái)務(wù)杠桿分別代表著企業(yè)的盈利能力、管理能力和資本能力。資產(chǎn)并不是越多越好，而要看資產(chǎn)的使用效率，其中資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率對(duì)于國有企業(yè)來說尤為重要，這是一個(gè)核心的考核指標(biāo)，但是這個(gè)指標(biāo)比較容易被做手腳。而對(duì)財(cái)務(wù)杠桿來說，國內(nèi)一些具有壟斷性質(zhì)的企業(yè)其財(cái)務(wù)杠桿非常大，有些達(dá)到三四倍，進(jìn)而掩蓋了股東回報(bào)率低的問題。 

    “總的來說，要提高國企的效益，得從考核的角度來引導(dǎo)，通過合理的財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行考核，以提高股東回報(bào)率。”