遠光軟件（來源：中華財會網　作者：不詳）

　　隨著我國經濟的不斷發展和信息時代的到來，企業的財務管理將會迎來新的挑戰，企業將面對著從觀念到市場的不斷變化。傳統的小工業的企業形式在經濟全球化的浪潮中已經不再具有突出的競爭力，集團式經濟日趨成為主流，企業集團財務管理越來越顯現出無可比擬的重要地位。企業集團財務管理模式的選擇和構建，直接影響企業財務管理的質量與效果，更關乎企業集團的生死存亡與發展前景。

　　一、我國企業集團財務管理現狀

　　在市場經濟的環境下，集團公司的發展在很大程度上取決于集團的管理，而財務管理又是企業管理的中心環節。目前，由于各種因素的影響，我國集團公司財務管理現狀存在著以下問題。

　　1.觀念落后，缺乏科學性

　　由于長期以來我國實行的是計劃經濟體制，部分集團財務人員在思想上受到舊的財務制度的影響，財務管理的觀念比較滯后，尚未建立起諸如時間價值、風險價值、邊際成本、機會成本等科學的財務管理概念。這一切反映在財務管理目標上，就是未能確立起成本控制與資源優化配置的思想。反映在財務管理實踐中，便是滋生了許多不科學的做法。

　　2.各自為政，缺乏整體性

　　目前，不少集團公司在財務管理上過度分權，造成對所屬企業控制不力，難以從集團整體發展的戰略高度來統一安排投資和融資活動，結果是下屬企業各自為陣、各行其是，追求局部利益“最大化”，損害了集團的整體利益。這些體現在投資上，便是整個集團的投資規模失控，投資結構欠佳，投資收益下降，經營風險加大;體現在籌資上，便是整個集團缺乏內部資金的融通，對外舉債規模失控，資本結構欠合理，利息支出增大，財務風險加大。

　　3.不講配合，缺乏全面性

　　在舊體制下，人們形成了“財務管理無足輕重”的觀念，集團財務部門在集團內部各職能部門的地位不高。同時，其他職能部門的管理人員對財務管理也知之甚少，不能理解財務工作的特殊性以及重要性，難以與財務人員配合默契，這就導致了全面的財務管理難以進行。

　　4.內容不足，缺乏動態性

　　從目前的情況來看，有些集團的財務管理通常缺乏至關重要的事前預算和事中控制。事前的預算與經營業績的比較也難以進行，事中控制流于空談。至于事后分析，雖基于年終考核的需要能得到一定的重視，并在年度利潤規劃的基礎上輔以相關的會計資料，但其有效性也頗受影響。既然事前預算無從談起，事中控制甚為薄弱，事后分析未必有效，則下屬企業對決策的整個執行過程便超出了核心企業財務管理的視野，游離于核心企業的財務控制之外。

　　5.監管不力，缺乏力度

　　新的財會制度實施以來，從總體上看，基本上達到了預期的效果。但是，由于集團會計核算失真，財務管理混亂，尤其是財務監管的力度不夠，導致了集團效益的滑坡和資產的大量流失。

　　6.財務信息在財務報告中的失真現象嚴重

　　企業的財務信息匯報是逐級進行的，由各個部門遞交給子公司，再由子公司提交給總部。在這個過程中，由于各部門之間的利益差別，部門在進行財務匯報時難免出現錯報、漏報的現象。出于子公司自身的利益與現狀，在向總部匯報時又會出現種種虛假的信息，這就導致了企業總部最終獲取的信息失真現象嚴重，導致了決策不能適應企業的實際。

　　二、完善我國企業集團財務管理體制的措施

　　目前，財務管理已取代生產管理成為企業管理核心，而企業財務管理觀念又是進企業行財務管理工作的基礎。企業應該加強財務管理工作，從大局把握企業經營，提升企業財務管理層次，使財務管理工作做到程序化、規范化，并使財會管理工作更加科學、合理，從而消除盲目性。

　　1.構建科學的財務組織與決策體制

　　企業集團財務組織體制構建的目的在于通過合理配置組織要素，協調集團內各成員企業的利益關系，統一各成員企業的財務行為，使財務活動更有效率，從而實現企業集團的整合優勢。

　　2.明確限定財務權責范圍

　　企業集團財務組織通常涉及到四個不同層面的內容：母公司董事會-集團財務總部-財務結算中心或財務公司-子公司財務部，在設有事業部的企業集團里，集團財務總部往往還設有財務派出機構。不同層面的財務組織具有不同的職能定位，應該明確他們各自不同的財務權責范圍。

　　3.加強審計監督，發揮審計功效

　　審計部是企業集團母公司財務機構的一部分，但應該與財務核算部門分離開來，直接受母公司總經理領導，而不受財務經理領導，以保證其審計工作的獨立性與權威性。企業集團應采用全面審查與抽查相結合的方法，定期或不定期地開展審計工作，使母公司全面、真實地了解子公司的財務狀況。

　　4.加強財務管理資源的合理分配利用

　　從一般意義上說，企業就是一種以盈利為目的的經濟組織，其最終歸宿都是盈利。那么，在企業財務管理方面就需要通過合理地分配資源使其利用達到最優化。企業財務必須進行事前認真預測，擬編出各項預算方案，并加以選擇、評價、比較，做出慎重決策，達到降低企業可控制風險、規避不可控制的風險因素。此外，企業應制定競爭戰略，對企業內部、競爭對手及企業所處行業的價值鏈進行綜合分析，從而達到知己知彼的企業競爭，使企業的資源得到合理地利用。

　　5.加強企業財務風險管理

　　企業財務風險管理是指企業對自身財務所面臨的風險的基礎上，采用各種科學、有效的手段和方式，對各類風險采取預測、識別、預防、控制和處理，做到以最低成本來確保企業資金運動的連續性、穩定性和效益性的一項理財活動。
　　隨著企業所面臨的金融全球化、知識經濟和電子商務等財務環境的變化，企業所承受的財務風險會進一步加大。企業應事先從制度、決策、組織和控制等方面來提高自身抵御風險的能力，并采取相應的預防措施，防止風險損失的發生。多考慮潛在風險的大小、多考慮損失發生的機會和多考慮利得與損失之間的關系。如事先在企業內部制定信用政策，建立賒銷審批制度和銷售責任制度等等，并加強對賒銷活動進行特定限制，以減小對應收賬款回收風險的程度。

　　三、集團財務管理的一般模式

　　企業集團組織形式的建立，改變了傳統單一企業組織的內部結構關系。由于企業集團是通過資本紐帶形成的，這使得財務管理在整個企業集團管理中的地位更顯突出。從單一經營到企業集團的規模經營，其財務管理職能也將發生巨大轉變。企業集團必須在集團內部建立相適應的財務管理體制模式。一般而言，企業集團的財務管理體制有兩種模式。

　　1.集權型財務管理模式

　　集權型財務管理模式將子公司的業務看作是母公司(集團公司)業務的擴大，母公司對于整個集團采取嚴格控制和統一管理。其特點是大部分財務管理決策權集中于母公司，子公司只享有很少部分的決策權，其人財物及產供銷統一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、收益分配、資產重組、財務人員人任免等重大事項都由母公司統一管理。在某種程度上，子公司只相當于母公司的一個直屬分廠或公司，投資功能完全集中于母公司。
　　集權型財務管理模式的優點在于：它能統一指揮和安排財務政策，降低行政管理成本;有利于母公司發揮財務調控功能，完全統一集團財務目標;能發揮母公司財務專家的作用，降低資公司財務風險和經營風險;有利于統一調劑集團資金，降低資金成本。但它也存在明顯的缺陷：財務管理權限高度集中于母公司容易挫傷子公司經營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創造性;高度集權使決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，企業集團將產生巨大損失。

　　2.分權型財務管理模式

　　分權型財務管理模式是指子公司擁有充分的財務管理決策權，而母公司對子公司以間接管理方式為主的財務體制。子公司在資本融入及投出和運用、財務收支、財務人員選聘和解聘、職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權，并根據市場環境和公司自身情況作出重大的財務決策。
　　分權型財務管理模式的優點在于：子公司決策快捷，易于捕捉商機，增加創利機會;減輕了母公司的決策壓力，減少了母公司直接干預的負面效應。其缺陷表現為：難以統一指揮和協調集團整體，子公司各自為陣，容易因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益;不便于發揮母公司財務調控功能，以及時發現子公司的風險和重大問題。

　　四、企業集團財務管理模式的選擇

　　針對以上出現的問題，綜觀眾多企業集團的財務管理模式的運行效果，集權式管理更具有優勢，但是凡事都有兩面性，分權式管理在特定的環境下也發揮著不可估量的作用。企業集團財務管理體制保持相對的穩定性，既是體制有效運轉的保證，又是企業集團能夠正常開展生產經營活動的前提條件

　　首先，從模式系統角度來看，引入有效系統理念和集成系統理念，優化資源輸入和輸出，在不同環節上采用不同的模式;將企業集團的財務管理系統化、科學化將是有益之舉，建立有效集成財務管理系統不僅是指在管理資源的調配上要優化，還指在不同的管理環節采用不同的管理模式。

　　其次，從具體實踐角度來看，要在一系列重點環節做相應的改革：一是建立科學的財務管理理念，并且將他們在實踐中加大實施力度;做好日常的成本效益分析控制，做好全面預算管理、籌資管理等;二是建立必要的財務管理制度，將績效引入制度體系;三是在集團公司設置與財務公司功能相似的資金結算中心。發揮其結算功能、內部監控職能、資金融通功能;四是實行財務總監委派制和財務人員資格管理制度;五是通過財務軟件實現會計集中核算與控制管理。