凡是做過面試官的人，都會覺得識人很難。選錯人不僅會產生巨大的顯性和隱性成本，在公司關鍵業務布局中，還會貽誤戰機。基于此，如何努力提高人才甄選的準確率，是值得我們思考和探討的。

我們要做的核心判斷是：該候選人的知識、技能和經驗，以及核心特質是否符合某崗位的用人需求。判斷的基礎是崗位需求和候選人信息，這兩方面的信息越充分完整，判斷結果就會越準確。

所以，面試甄選其實是一個信息對標的過程。有些面試官可能會存在誤解：以為這個過程完全依賴面試環節來實現，因此面試時會有較大壓力，擔心自己看走眼。面試的確是一個非常重要的環節，但是要保障公司整體人才引進質量，更需要建立一套流程和機制。完整的人才引進過程如下：

流程中的每一環節都會讓我們收集到候選人的很多信息，最終要綜合每個環節的信息來作出決策。不同地域、不同企業在每個環節面臨不同的挑戰不同，我想重點探討一下定需求和面試，因為這兩個動作不分地區和主體，普遍充滿挑戰，而且對選才準確率的影響最大。

很多人會重面試而輕需求。因為大家普遍比較自信：我們需要什么樣的人自己還不清楚嗎？問題在于參與招聘的人有HR、初試官、復試官、部門負責人，甚至分管領導，因此定需求環節的第一個挑戰在于參與招聘的成員對需求理解的一致性。有時我們會發現：初試官通過的候選人復試官不同意，復試官通過了部門負責人不同意，或者最后到分管領導審批時被否決——這個過程無疑是人力成本的巨大消耗。比較常見的是基層領導偏向當下好用，如某個崗位P2-P3就可以，或者對經驗的豐富性要求并不高；而高層領導偏向未來潛力，同樣的崗位希望是P4-P5的水平，或者對學歷、經驗等有更高的要求。要解決這個問題最重要的就是要拉通對同一崗位的需求理解，如有必要最好開一個需求分析會，把本部門今年或近期要引進的人才結構、水平在整個團隊中對齊。這樣做不僅有利于提高招聘效率，也有利于管理團隊對部門業務目標的理解一致（人的需求背后對應的就是業務規劃），并且有助于人才引進后用對用好。

定需求環節的第二個常見挑戰是內部需求與外部人才市場現狀的一致性。舉個例子，某崗位的核心需求是必須同時滿足A、B、C、D四個條件，但是外部市場滿足這些條件的人鳳毛麟角，可想而知最后能實現雙向選擇的概率是微乎其微。這種情況比較容易出現在小眾崗位或特殊崗位，即在本企業有這項業務，但外部環境中同樣業務的組織很少。解決這個問題的第一個建議是HR必須要和用人部門保持及時、高頻的互動，將內外部信息進行比較分析，并及時根據外部人才情況調整崗位需求。第二個建議是按優先級確定錄用條件：

1. 基本條件：不滿足就不能錄用的，如必須擁有注冊會計師證或必須具備至少2年的同業工作經驗等。基本條件明確有助于提高簡歷篩選的準確率。

2. 核心條件：應該滿足，但可以根據不同候選人進行彈性調整，如應具有財務共享領域的項目管理經驗。核心條件是選才的關鍵標準。

3. 擇優條件：可以不滿足，如有則優先錄用。如具有大型央企的項目實施經驗。

清晰并且已經達成一致的需求，有助于參與招聘的所有人按同一標準選擇、判斷，同時可有效降低面試官個人喜好在選才中的影響。

在需求明確的情況下，面試就是一個收集信息、驗證、判斷是否滿足需求的過程。

我們如何知道某個候選人是不是符合崗位勝任要求？

首先來探討一下面試的原理。

借用一下瑞·達利歐在《原則》一書中表達的兩個觀點：

1. 幾乎所有的事情都是“情景再現”：以前，幾乎所有事情都以符合邏輯的因果關系不斷發生過。

2. 較可信的觀點很可能出自以下兩種人：（1）至少曾經三次成功解決過相關問題；（2）對所得結論的因果關系分析很有道理。

總結起來就是：雖然存在各種差異，但是不同組織中的工作場景本質上都是類似的。候選人在過去工作中的主要場景和我們公司有何異同？他在這些情景下成功解決過哪些問題？他是僅僅跟著團隊經歷過成功，是基于某些因素偶然成功，還是自己很清楚是如何獲得成功的？即我們需要了解、判斷他是不是具備我們這個崗位主要任務的工作經驗和思考邏輯。

接下來，探討一下實現以上目的的方法。

常用且相對有效的面試方法主要有兩種：

1. 行為面試法：運用STAR模型，對候選人過去的工作經驗進行考察，從而預測其未來工作表現。

2. 結構化面試：根據崗位需求，事先確定考察要素并設計好問題，多維度考察。值得注意的是對同一崗位的不同候選人，問題要大同小異，以便對比擇優。

兩種方法通常結合使用，并且聚焦于對經驗和思考邏輯的考察。具體方法論在遠光學堂每年舉辦的《金牌面試官》培訓班中有詳細課程的講解，本文不再贅述。

當面試結束之后，我們就要面臨決策：要不要？或者要哪一個？這是我們第一次決策，即決定是否試用，一般有以下兩種方式：

1. 個人逐級決策：每位面試官依次面試，并給出面試評價和面試結論，只有上一輪通過之后才進入下一輪面試。這種方式適合需求量較大的常規崗位。

2. 集體決策：若干位面試官同時面試，然后確定結果。此種方式常用于比較重要而量少的崗位。

無論是哪種方式，每位面試官都需要獨立作出判斷，尤其是在集體決策方式中，不建議直接合議，這樣容易彼此影響。借鑒丹尼爾·卡尼曼等人所著《噪聲》一書中的觀點，我們可以在針對高職級重要崗位的人員選擇時做出更正確的判斷和決策。

1、匯總多個面試官對同一個候選人的評價。確保面試官在相互交流之前對候選人進行獨立打分。匯總是有效的，前提是判斷是獨立的。

2、將復雜的判斷結構化。

按照3個原則來定義結構化的復雜判斷：分解、獨立性和推遲直覺判斷。

原則一：分解。將決策分解為多個組成部分，每個部分對應一個評估維度。以一種足夠具體的方式定義所需能力，越具體越容易判斷。可參照該崗位對應通道的任職資格字典來確定評估維度，如：解決問題能力、學習能力、行業知識……等等。

如此確保判斷者將注意力集中在重要的線索上。分解就好像一個路線圖，指明了需要什么樣的數據，并且過濾掉不相關的信息——即只收集與判斷有重要關聯性的信息。

原則二：獨立性。要求獨立收集每個評估維度的信息。確保以事實為基礎且相互獨立。

（1）在面試中，面試官的任務不是去決定他們是否喜歡某個候選人，而是收集每個評估維度的相關數據，并在每個評估維度上為候選人打分。

（2）面試官必須詢問候選人在過去的某些情況下的行為，這些問題都是預先設定好的。

（3）面試官還必須記錄答案，并參照一個預先制定好的評分量表，使用統一的評分標準進行評分。

原則三：推遲直覺判斷。

只有在收集和分析了所有證據之后，才允許決策過程中存在判斷和直覺。如此，每個面試官和參與決策者快速形成直觀印象并急于做出判斷的傾向都得到了控制。

關于錄用決策有必要說明一種特別的情況，即暫不決策：明明有適合的候選人，但是要再等等，期待更優秀的。從成本和效率的角度，這種做法并不明智。這種操作模式僅適用于同時滿足以下兩種狀態的情況：

（1）不著急用人；

（2）外部人才市場中該類人才儲備量很大。如此，即便錯失一個，還有足夠的把握彌補。

無論我們怎樣努力，要想在短短1-2小時的面談之后看準一個人都是極難的，所有的努力都是為了提高準確率。如果說第一次選擇難以把握的話，那么我們就要珍惜第二次選擇機會，即轉正決策，畢竟三個月的試用期足以讓我們做出更準確的判斷。

對于不符合錄用條件的應及時終止試用。要避免因為前期已投入了很多時間和精力（面試、新人期培養等）而難以下決心，從而將就。決策時不應考慮“沉沒成本”，要面向未來。

選對人，用好人，對任何一個團隊來說都是幸事。如今又到秋招季，遠光軟件正面臨著新一輪的發展機遇，需要不斷引進更多適合我們的優質人才，讓我們把握時機，共創未來。