來源：中國會計報   
  
     5月的哈爾濱，乍暖還寒。

     對于中國國電集團基建財務內控體系建設項目來說，卻是春天來臨的信號。歷時一年，該項目終告一段落，此時正是現場評審。

   “國電集團基建財務內控體系建設項目是一個將規范指引與基建業務管理相結合的成功范例，對現階段國有企業加強基建投資管控具有較強的借鑒意義。”當國資委財務監督與考核評價局局長沈瑩宣讀專家評審組的評審意見后，會場掌聲一片。

     風險控制 陽光操作

    “我們基建財務內控體系項目進行了較為成功的實踐，它的探索意義在于，開創了我國企業在基建這個重點領域進行內控建設的先河。”中國國電集團公司黨組成員、總會計師張國厚如此評價。“因為這個項目抓到了企業經營管理和財務管理的短板，使我們抓到了牛鼻子。”

    自財政部等五部委發布《企業內部控制基本規范》及其配套指引以來，內控建設成為政府部門、我國企業界關注的重點內容。

    但大家似乎都把關注的焦點集中在企業經營期間，對基建期間的內部控制體系建設著眼較少。事實上，基建內控是大型企業內控的核心部分。長期以來大型基建的內控管理比較薄弱，基建財務、基建會計是獨立的，是財務管理的薄弱環節。在大型工業企業中，基建投資金額大，基建項目成本和建設模式直接決定著項目后期運營成本，也直接決定著企業后期的市場競爭力；同時，基建項目涉及面寬、工期長、管理難度大、核算復雜，存在較多薄弱環節，做好基建內控體系建設具有重要的現實意義。
國電集團基建財務內控體系項目的實踐，可以說填補了這個領域的空白。

    “這個項目的價值在于，將大家的注意力重新回歸到基建領域，共同關注基建領域的管理問題，在基建財務管理方面趟出一條新路，為其他企業在基建領域進行內控體系建設提供了借鑒意義。”張國厚總會計師表示。

    而在整個項目過程中，風險控制點的把握無疑是重要的一環。

   “把握風險控制點，其重點一定是目前管理中的弱點、盲點，或者是管理的不足。”對此，作為國電集團總經理助理兼財務管理部主任的陳斌很有發言權。

    “我的體會第一是要優化流程，第二是要陽光操作。失去監督的管理出問題是必然的，但出問題不一定是制度沒建設好，而是出在制度沒人執行上，出在制度不是剛性約束上。把科學化、規范化、程序化作為我們流程設計的基本要求，什么事情不按流程做的，一定要讓他做不了，并且通過信息系統固化下來，自動提醒、自動控制。這樣，系統本身就要求你每項工作都按規矩辦，把流程優化好了，陽光操作是必然的。”

    人才是關鍵

    在專家評審意見書上有這樣的一段話： 這個項目以風險為導向，以流程為對象，以控制為手段，以制度為平臺，識別了基建業 務中涵蓋涉及的184個風險點、梳理和優化了63個業務流程、制定了44項管理制度，實現了管理制度化、制度流程化、流程信息化。以概算為主綱、以資金流為主線，形成了融合業務流、價值流、信息流，并覆蓋全過程的基建財務內控體系。

    國電是如何做到的呢？

    基建財務內控體系建設成功與否，很大程度上取決于管理流程中關鍵崗位人員的素質。
 
    “他們是系統的研發和執行者，他們的業務能力、綜合素質不僅直接影響著內控管理質量。而且內控體系將部分后期業務前置化，必然要求前端業務人員要掌握后續業務知識，只有通過跨專業的學習培訓等渠道，才能使企業內控管理人員掌握內控建設實施方法和步驟，形成一支綜合業務能力強的內控管理隊伍。”陳斌說。

    人才的培養需要在實踐中進行，只有通過實踐的考驗，才能選拔和培養出真正的人才。

    在內控體系建設中，國電讓大量的年輕干部和基層員工參與了體系的建設工作，向年輕人放權，充分發揮主觀能動性，從而激發了年輕人的創造力和活力。同時，邀請了集團內外部的專家來給建設成果把關，經常進行互動交流，提升年輕人才分析和研究問題的能力。

    據了解，在項目試點建設過程中，國電前后組織了16場、270人次的培訓會，參加培訓人員不僅包括國電集團員工，還包括施工單位、監理單位、物資代保管單位、造價咨詢單位等外部單位人員。同時，國電還在必要時尋求了電力軟件的主流供應商遠光軟件提供技術層面的專家意見。

    “不僅包括試點單位哈熱公司員工，還包括“6321”推廣單位的骨干人員。在培訓內容安排上，不僅包括基建財務內控模型的學習，還包括基建財務內控信息系統的學習，并且針對領導人員、財務人員、業務人員準備不同的培訓內容和側重點。鍛煉了一批基建內控人才。”陳斌說。

    項目的研發，真正的目的是利于在實際中應用。張國厚總會計師懇切地表示，“如果這套系統，在央企內部逐漸推廣后，能夠得到兄弟單位更多更好的反饋，能夠得到更多的業內專家的支持和指導，不斷改進，追求卓越，共同為提升中央企業的基建內控管理水平做出更大的貢獻。”