來源：EP電世力 

    作者：遠光軟件  張紅文

    按照國資委《關于加強中央企業財務信息化工作的通知》（國資發評價〔2011〕99號）要求，從企業財務管理信息化服務實踐及對集團財務管控發展趨勢的分析與思考看，新一輪集團財務管控創新將呈現以下十大趨勢。

    一、集團財務管控運行機制的創新

    集團財務管理職能從傳統的核算型逐步向以戰略為導向、以價值管理為核心的管控型轉型。

    在財務管控組織體系方面，要求以集團戰略為導向，配合集團組織規劃、壓縮管理層級，建立扁平化的集團財務組織結構體系；增強總部財務管控能力，優化會計主體，建立與集團價值創造結構相適應的財務管理組織體系。

    在財務管控流程體系方面，要求依托財務管控信息系統，建立橫向融合、縱向貫通、管理規范、運行高效的標準化的流程體系。

    在績效考核體系方面，要求以集團戰略目標為導向，建立以EVA等財務目標為主體、能引導、促進集團內各企業合理利用集團資源、不斷創新經營管理、促進集團價值整體增值的績效考評分析體系。

    在財務管理信息化方面，要求能夠適應集團財務管控轉型的需要，不斷滿足財務運行機制在組織、流程、績效考評方面創新的需要，建立會計核算、財務管控、決策支持三位一體的財務管控信息平臺。

    二、集團戰略預算管理體系的創新

    預算管理要以集團戰略為導向，與集團發展戰略規劃有效對接，建立有效的預測體系和包含財務預算、業務預算在內的全面預算管理體系。在編制集團發展戰略五年滾動規劃的基礎上，將年度戰略目標規劃以年度預算落實到具體經營工作中。實現財務預算與業務預算的有效融合，將預算管理融合到企業日常經營流程體系中，建立覆蓋事前、事中、事后能有效運行的預算控制體系。同時，要建立與戰略目標對接的考評分析體系與績效激勵機制。

    三、集團資金集中管理體系的創新

    從集團資金管理所涵蓋的內容上看，隨著商業票據、銀行授信、金融工具等大量使用，票據、授信、金融工具等將逐步納入集團資金集中管理的內容。

    從集團資金集中管理的業務范圍看，融資、內部資金運作（內部投融資如委托貸款等）等逐步納入集團資金集中管理體系。

    從集團資金集中管理模式看，將逐步建立集中式賬戶、現金池賬戶，實現全面歸集、統一調度、統一備付、統一融資、集中運作、全程監控的新型集團資金全面集中管理模式。

    四、集團稅務集約管理體系的創新

    從準確納稅方面看，建立有效的集團稅務會計體系，準確核算全集團涉稅事項，全面、完整、準確、及時做好納稅申報、繳納等成為集團稅務集約管理的基礎工作。

    從降低稅負方面看，涉及企業重組、投融資、項目建設等重大經營決策時做好稅收籌劃、積極參與決策過程、提供經營決策支持成為集團稅務集約管理的重要內容。同時，對與集團業務相關的稅收優惠政策的有效管理，用足、用好優惠政策也是集團降低稅收成本的有效途徑。

    從控制涉稅風險方面看，開展對所屬企業的納稅評估，對所屬企業及涉及的各稅種納稅情況進行監控、分析、預警，及時發現各類涉稅風險并建立有效的應對措施成為集團稅務集約管理創新的重要內容。

    五、集團資本統一運作體系的創新

    固定資產通常是構成集團核心競爭力的物資基礎，同時也是集團價值創造的主要物資條件。實現核心資產的價值管理是集團固定資產管理創新的重要途徑。

    無形資產日益成為集團創造超額利潤的重要條件，強化知識產權、工業產權等的核算與管理，及時將各類知識產權、工業產權資產化，強化無形資產管理是集團財務管控創新的重要內容。

    有效的投資結構管理，能為集團帶來長期的、相對穩定的經濟收益，強化股權管理是集團母公司合理利用資金、提高投資效益、防范投資風險的必然要求。

    六、集團財務管理向業務領域的延伸

    隨著集團財務管控和信息化水平提升，出現集團財務管控向基建財務、資產價值、運營財務、供應鏈財務等領域逐步延伸的趨勢，業務和財務、業務系統和財務系統逐步融合。各業務財務領域橫向與相關業務系統集成，形成相互融合、互為一體的管理體系；縱向與上、下級貫通，形成集約化的集團業務財務管控體系。形成縱向貫通、橫向融合的財務業務一體化管控體系。

    從基建財務看，逐步形成從前期費用、項目概預算、基建成本、項目結算、建設資金、項目結算、工程造價、工程轉資等從預算到核算、成本管理、資金管理、稅務管控到考評分析等的全生命周期財務管控體系。

    從資產價值看，逐步形成核心資產從投產、運行、維護、報廢、處置等從預算到核算、成本管理、資金管理、稅務管控到考評分析等的全命周期資產價值財務管控體系。

    從運營財務看，逐步形成從各類營收入、營業成本、費用支出等從預算到核算、成本管理、資金管理、稅務管控到考評分析等的全過程財務管控體系。

    從供應鏈財務看，逐步形成從需求、計劃、合同、采購、庫存、領用、付款等從預算到核算、成本管理、資金管理、稅務管控到分析考評的全過程財務管控體系。

    七、集團財務風險管控體系的創新

    集團企業尤其是國有企業和上市公司需要逐步建立、健全風險管理體系，依法出據內控與風險管理相關報告。在信息化條件下，依托信息系統加強在線財務稽核、在線財務審計、財務風險在線監控等成為集團財務管控創新的又一重要領域。

　　從在線財務稽核看，主要是依托信息系統，將內部財務控制嵌入到集團運營、管理各流程中，將財務稽核規則嵌入財務管理信息系統中，依托財務信息系統強大的數據處理與自動執行能力，實現日常與專項、定期與不定期的在線稽核，及時發現并處理違規事項。

    從在線財務審計看，主要是依托信息系統，將經營審計、績效審計、經濟責任審計、專項審計等日常化、常態化，強化經營過程中的審計監督，避免年終或定期集中就地審計效率不高、發現問題晚、時效性差的問題。

    從財務風險在線監控看，主要是依托信息系統將監控指標、流程監控點、預警值等內嵌到財務管理信息系統中，通過信息系統自運行，實現對財務風險的實時在線監控，及時發現風險并知會相關人員及時采取應對措施。

    八、集團財務共享服務模式的創新

    隨著集團管理水平的提升，財務管理工作專業化分工逐步深入，從傳統的會計、財務逐步細分為核算、預算、資金、資產、產權、稅務等諸多專職崗位。利用信息系統支撐，重構財務運行機制，建立財務共享服務模式既是強化集團財務管控、增強財務服務的需要，也是優化財務運行體系、提升財務運行效率的需要。

    集團財務共享服務模式就是在信息系統支撐下，通過按地域、產業或適當的經營實體范圍構建一個或多個共享服務中心，重構財務組織職能，重組財務流程體系，將標準化的、大量重復的、適宜集中的日常財務工作集中到共享服務中心，財務共享服務中心通過標準化的服務為相應經營實體提供財務服務。

    采用財務共享服務模式后，集團財務、會計資源能夠在集團范圍內得到有效整合，資源利用效率將會得到提升，財務共享中心采用的以服務標準為基礎的服務績效考評體系，將會促使整個集團的財務運行效率得到提升。

    九、集團財務管理隊伍建設的創新

    隨著集團財務管理信息化建設水平的日益提升，集團財務管理從廣度和深度兩個方向日益擴展，財務管理的專業化程度與水平日益提升。客觀上要求集團財務管理隊伍能夠順應這一變革。這就要求基于集團財務管理信息系統，加強對集團財務人員的能力素質、崗位設置與任職條件、職位晉升等管理，開展在線教育、能力考評等工作，建立集團財務管理人員在線學習、交流等環境，促進集團財務管理人員能力提升。

    十、集團財務管理信息化的再創新

    “十二五”期間，基于前期財務信息化建設基礎和新時期集團管理需要，將以集團戰略為導向、價值管理為核心、利用財務信息系統提供決策支持實現集團價值增值為目標，幫助集團財務管理實現向價值管理型、決策支持型轉變。

    從集團財務管理信息系統功能看，將從核算、預算、資金、成本、稅務、風控等企業財務領域逐步向基建、資產、運營、供應鏈等業務財務領域擴展，從操作、管理向決策支持提升。

    從集團財務管理信息系統應用看，將要支持集團基于價值貢獻的財務管理體系變革，包括建立基于價值貢獻的組織變革、集團一本賬體系、EVA績效考評分析體系等。

    從集團財務管理信息系統技術看，數據中心、流程中心、BI分析、財務系統與業務系統的集成融合等技術將會逐步引入并成為財務信息化建設的重要內容。

    遠光GRIS集團資源管理系統涵蓋集團會計核算、集團資金管理、集團預算管理、集團稅務管理、集團產權管理、集團財務風控以及具有電力行業特征的集團電價管理、集團燃料管理、基建財務管理、物資管理等財務業務深度融合的應用模塊。提供集團管控體系管理功能，幫助建立集團財務管控運行機制；提供財務綜合管理功能，幫助建立財務專業知識管理體系和財務管理隊伍建設。它來源于遠光長期電力企業、電力集團財務管控信息化服務實踐，也將順應集團財務管控發展趨勢，不斷創新、不斷發展，為電力等集團企業財務管控進一步發展創新提供有力的信息化支撐。