來源：中國會計報

　　繼不久前發布《石油石化行業內部控制操作指南》之后，財政部近日協同遠光軟件正在電力行業密集展開調研，醞釀制定針對電力行業的內控操作指南。
　　“針對電力行業的內控操作規范，將重塑對電力行業內部控制環境的頂層設計。”多位接受采訪的電力企業內控人士如此表示。
    由框架式監管向精細化管理過渡
　　“分行業內控操作指南的出臺非常有必要。”中國核工業集團公司副總會計師王世鑫說，目前已有的內部控制指引主要針對通用的制造業等行業，且具有較好的指導效果，但其對有的行業的參考性還不太強，比如電力企業在實施內控時就要根據企業自身情況重新進行梳理，而這樣的過程顯然費時、費力、費成本。
　　在王世鑫看來，分行業內控操作指南可以促進內控與企業實際業務更加緊密地結合起來，以使內控細化到具體的業務流程和控制點，與實際業務的結合度更高、可操作性更強，這樣可以真正提升企業管理水平和效率。
　　上海電力股份有限公司審計與內控部副主任朱勁松對此表示認可：“分行業內控操作指南以內部控制基本規范為指導，以電力行業全業務鏈的價值實現流程風險點為抓手，立足我國電力行業 的發展現狀，具有極強的針對性和行業特色，是我國內控操作規范體系建設的重要里程碑。”不僅如此，朱勁松認為，出臺針對電力行業的內控操作規范，意味著內部控制體系建設逐漸由通用式、框架式監管向精細化、精準化、精確化管理過渡。在如今復雜的國內外經濟形勢下，它將成為電力行業企業應對行業形勢和風險所依據的生動有形、針對明確、可參照、可操作的重要標準。
　　而且，其與企業發展相結合，有利于凝聚企業核心競爭力，打造國際一流內控管理企業。
　　“2008年的企業內控基本規范，定義的是內控之魂，其說明了內控的通用性原則，指明了內控的方向。2010年推出的諸多內控指引，定義的是內控之骨，其給出了一些通用的控制措施和建議， 適用于所有行業。當前醞釀出臺的一系列行業內控操作指南，定義的是內控之肉。內控有了魂、骨和肉，才能飽滿起來，真正和企業實際融為一體。”遠光軟件股份有限公司咨詢中心總經理、首席風險專家關晶奇形象地說。
　　希望指南更具操作性
　　電力行業生產環節多、代表企業多，單發電環節的企業就分火電、水電、核電、新能源發電等。
　　為了讓行業內控操作指南更具可操作性，中國葛洲壩集團股份有限公司法律事務部(內控監督部)有關負責人建議根據行業特征，區分發電企業和施工企業，對生產、運營與管理各種基本流程，有針對性地提出指導意見，便于管理層和一線人員應用操作。
　　上述負責人建議，電力行業內控操作指南總冊出臺后，最好后續再制定一些分冊，比如火電企業分冊、水電企業分冊、核電企業分冊、風電企業分冊等，形成一套完整的電力行業內控操作指南。
　　王世鑫很贊同上述建議。他說，同行業的企業也沒有完全一致的工作鏈條，電力行業內控操作指南要對電力行業內部進行統籌指導，充分體現統一性和差異性。即便如此，行業內控操作指南也不是電力企業的“萬能指引”。
　　電力企業可以操作指南為指導和基礎，迅速確定主要控制活動，進而根據自身的技術特點、管理風格和競爭情況做出個性化微調，建立符合自身的內控體系。
　　對于這一點，中國電力投資集團公司審計內控部副主任馮俊杰也表示深有同感：“即使是一家電力企業，其產業類別也可能較多，而且可能分別處于投資循環的不同壽命階段。為此，行業操作指南既要全面，又要分類考慮風險點和內控要點。我們正著手在原有內控標準基礎上分類完善自身內控標準體系。”在馮俊杰看來，從風險管理角度來看，行業操作指南應將企業重大風險點列為重點對待的監測點或控制點，要把風險與內控對應起來，力避形成“兩張皮”;從可操作角度來看，行業操作指南必須要有測度方法和量化標準，便于責任單元貫徹落實。
    要貼近企業實際
　　“行業內控操作指南應總結行業普遍特點與典型經驗，尤其是先進經驗，確保指南具有一定先進性。”國家電網公司財務部內控處副處長楊充表示，比如在遵循企業內控基本規范及配套指引基礎上，國家電網公司結合企業自身實際，突出頂層設計，強化專業主導，研究建立了適用于總部及各級子公司的企業級內控標準，實現了一套標準多級應用，搭建了風控信息化平臺，保證了內控成果落地應用，從而將內控與專業管理緊密結合，以管理融內控，以內控促管理，探索走出了一條具有電網企業特色的建設道路。
　　楊充建議行業內控操作指南應在企業內控基本規范及配套指引基礎上有所拓展，更貼近企業管理實際，突出價值鏈管理和風險控制，即主要圍繞企業價值鏈展開內控;同時，要更強調業務主導性，由內控辦公室牽頭、業務部門具體負責制定內控標準，內控辦公室利用內控評價持續推進業務部門完善內控標準。
　　朱勁松建議財政部要與更多具有代表性的電力行業企業建立聯系、開展調研，從而根據行業特點量體裁衣，完善內部控制體系。
　　她認為，內控操作指南要“實務操作，重在應用”。為此，操作指南應以重要性原則為指導，以控制節點為抓手，以職責崗位為保障。
　　以重要性原則為例，發電企 業的下游客戶多為資信較高的國有大型電力公司，對其信用風險的控制不應簡單照搬一般企業對其銷售客戶的信用風險控制，而應充分考慮重要性原則，并設計貼合客戶特點的控制手段，簡化控制點，達到同樣的風險控制目的。
　　據了解，電力行業內控操作指南撰寫過程中采集了大量電力行業已有的內控成果，這些成果經過提煉和總結，能形成覆蓋發電、電網、電力輔業三大類業務的行業指南，對于理論界和實操界都有較大的幫助。而且，指南中會配有案例解析，包含正反兩方面案例，這對于處于風險管理第一道防線的員工的借鑒意義很大，將有助于減少風險管理和內控實務過程中出現的“兩張皮”現象。