一、背景

電力行業正面臨供給側結構性改革、國有企業改革等外部環境不斷變化的形勢，要求電力企業全面提升運營效率和質量，持續深化改革創新，走高質量發展之路。原先從傳統模式沿襲下來的業務流程，已經無法適應新形勢的變化。因此，某電力集團在籌備建設財務共享中心的過程中，把流程再造作為其中一項重點工作，希望通過對核心業務流程的優化與再造，統一業務流程，提升財務標準化水平和運作效率。

二、現狀

前期通過對該集團多家單位典型業務流程的調研和訪談，發現普遍存在以下問題：

一是單據格式不統一。下級單位由于財務管理上的差異，對報賬單據進行了個性化改造，導致與總部標準單據格式不統一，從而出現字段信息、布局樣式的不同。各單位存在個性化核算管理對象，生成憑證的規則也不同。單據格式和憑證規則的多樣化，導致對應的流程配置也要多套，增加流程維護的工作量。

二是流程標準不統一。各單位流程統一程度較低，未能進行標準化、規范化。這將大大增加共享人員審單、制證的難度，同時也無法借助RPA機器人來實現自動處理，極大影響處理效率，難以發揮財務共享中心建設的規模效益。

三是審批流有待進一步精簡。以費用報銷業務為例，2021年單據量為71萬，單據信息的審批至少需要財務人員2崗審批，流轉到憑證環節則需要3崗審核，到支付環節還需要3崗審核，而憑證、支付環節審批的內容均取自單據信息，反復的審核實際意義不大，反而加重了財務人員的工作負擔。

三、流程再造思路

財務共享的流程再造是以業務流程為主，對現有的流程進行分析、優化，全面整合業務流、核算流、資金流，融合智能技術，打破組織壁壘，重新構建組織和分工，從而實現流程優化，提升財務運作效率和服務質量。

（一）設計原則

財務共享中心成立后，改變了原有財務業務的分工和處理方式，流程再造主要遵循以下幾個原則：

一是以全局視角進行端到端的全鏈條設計。從集團全局視角出發，重新審視業務全鏈條，研究業務流程、會計核算流程和管理流程的有機融合，實現端到端的跨職能流程的整合、優化。

二是同質流程標準化。結合財務管理制度、公司業務現狀以及行業經驗，針對業務處理流程進行歸納，建立標準規范的業務流程體系，確保同質業務的處理過程、處理標準的統一。

三是職能分工專業化。按照專業化分工，合理界定共享財務、業務財務、業務部門的職責界面，避免因權責不清影響業務處理效率，消除冗余的角色，優化組織職能結構，從整體上提升流程績效。

四是效率與風險管控并重。在業財協同效率、信息系統自動化程度不斷提高的背景下，改變傳統模式下因管控需要設置冗長的審批流程，在確保風險可控的情況下，適當精簡或用智能技術替代部分流程審批環節。

（二）設計方法

未來流程將基于現有流程基礎上采用ECRS法進行優化設計，ECRS即指取消（Elimination ）、合并(Combination)、重排(Rearrangement)、簡化(Simplification)，通過對現有流程的梳理識別出流程必要節點基礎上，用“取消-合并-重排-簡化”法對現有流程進行優化。

取消：通過對現有流程節點梳理，識別出增值（能觸發信息及價值）、非增值節點，非增值節點再區分必須（不能增值但內控又必須）、非必須節點（不產生價值又非必要）兩種類型，去除非增值型-非必須節點來優化流程。

合并：對于非增值型-必須的流程節點，考慮與其他流程節點合并或提高審批權限來減少此類節點的方式對流程進行優化。

重排：對工流程作順序考慮進行重新科學排序，以提高效率。

簡化：在風險可控的前提下，盡量簡化流程涉及的組織、崗位及人員，并對流程進行標準化。

（三）設計步驟

圖：流程再造設計步驟

1、財務流程現狀評估。通過梳理業務量大、發生頻次高的財務流程，識別出三類流程節點，即增值型、非增值型-必須、非增值型-非必須節點。增值型為流程的必要節點，必要節點全集團統一，各下屬板塊不可更改。

2、對梳理出的流程節點按ECRS法進行優化，確定未來的流程節點及順序。

3、確定行業板塊可自定義的彈性節點，即各板塊或各單位可按審批金額或者業務類型不同定義不同的審批崗位的節點，此類節點各板塊或各單位可按自身實際情況細化定義。

4、識別、確定智能化手段處理節點，即標準化程度高、審核規則清晰、風險可控的節點，系統可借助RPA機器人、AI或其他智能化手段按規則自動完成審核，以提高效率減少人力。

5、將以上必要節點、彈性節點及智能化處理節點進行組合以流程圖方式進行繪制，并確定每個節點的輸入、輸出、涉及系統等關鍵要素。

四、流程再造舉例

以員工費用報銷流程為例，結合以上流程再造原則及方法進行未來流程設計。

（一）流程現狀及分析

圖：費用報銷現狀流程

針對以上流程，分析如下：

節點類型

流程節點編號

增值型節點

(1)、(2)、(8)、(11)

非增值型-必須節點

(5)、(6)、(7)、(9)、(10)

非增值型-非必須節點

(3)、(4)、(12)、(13)

表：費用報銷流程節點分類

對報銷整個流程來講，能實際產生價值的節點有：(1)提單、(2)部門審核（確認業務的真實性）、(8)會計制證（會計核算需要）、(11)出納（確認支付指令），這幾個環節在未來的流程設計中應該保留為必要節點；而屬于非增值型-必須節點有5個，主要是各個環節（單據、財權、憑證）的審核、審批，這些節點不會給報銷人或公司帶來價值，但由于公司管理制度的規定又需要保留，未來流程設計時應該對該類節點進行合并、重排、智能化或提高審批權限來減少此類節點；屬于非增值型-非必須的流程節點有4個，主要涉及歸口費用的審批及支付指令的審核，這4個節點將通過取消或合并的方式來減少。

（二）流程節點優化

1、對歸口審批節點（已標識為黃色）進行取消（Elimination ）。歸口管理部門在費用報銷流程中的主要作用是審核是否超歸口管理的相關預算金額，在預算編制及控制可按歸口部門顆粒度來管控的情況下，歸口預算控制完全可以實現系統自動控制，無需人工參與審批，因此未來流程中，歸口管理專責及歸口管理部門主任兩個審批節點可以取消。

2、對會計制證及稽核、財務負責人審核三個流程環節（已標識為藍色）進行簡化（Simplification）。業財融合是財務共享的基礎條件，報銷單據在經過業務、共享審核后，單據業務的真實性及單據填寫的完整、正確性已經能到保證，因此憑證的生成及審核完全可以通過系統內置規則自動生成，無需人工參與來簡化流程操作。另外，根據行業最佳實踐，為減少因支付不成功帶來的未達款項、憑證/單據調整等影響，未來流程中對制證與支付順序進行優化重排（Rearrangement），由“先制證后付款”調整為“先付款后制證”。

3、對資金支付三個環節（已標識為綠色）進行合并（Combination）。未來共享支付流程中，收款人信息、支付金額、支付方信息等均由業務前端提供，并經相關崗位確認。出納及相關復核人在支付指令處理環節除配比支付外，無權更改其他信息，因此原有的三個環節完全可以合并為一個環節，并且對支付風險不會帶來任何影響。

4、本地財務專責審核環節，將來實行共享后取消本地財務審核環節，改為共享初審。

5、財權審批環節。為使基層單位財務負責人、相關分管領導能釋放更多精力于更有價值的業務支持、決策上，未來流程中可通過提高金額門檻的方式來減少涉及單據的審批量。各板塊單位、基層單位可按實際情況的不同來彈性定義各自單位內的審批金額權限。

（三）未來流程設計

未來流程規劃思路：全流程=必要節點+彈性節點+智能化處理節點。

流程節點優化后，未來財務共享后的費用報銷流程設計如下：

圖：費用報銷新舊流程對比圖

1、未來流程中，由財務共享中心執行原財務部的費用報銷單據審核、賬務處理、資金支付工作，提升業務處理效率、準確性及員工滿意度。未來單據進入共享后增加影像掃描環節，紙質檔案保留在本地，共享審核電子檔案。增加共享初審、復核節點，替代本地財務的審核工作。優化后全集團統一的必要節點有：經辦人提單、影像掃描、部門審批、共享初審/復核、出納支付確認。

2、取消費用歸口管理部專責和主任兩個審批節點，取消支付復核和支付確認兩個節點，滿足監管要求同時減少單據流轉。

3、基層單位財務負責人審批節點改為按權限審批，優化后各板塊、各公司可按金額權限自定義的彈性流程節點有：基層單位財務負責人、相關領導審批。

4、根據行業最佳實踐，建議由現狀的先制證后支付改為先支付后制證。

5、現狀支付是出納、支付復核、支付確認三級審批，未來改為出納支付確認一級審批，滿足監管要求同時減少單據流轉。

6、生成會計憑證涉及的會計制證、稽核、財務負責人審核節點通過機器人自動生成，優化后智能化處理的流程節點有：會計制證、稽核、財務負責人審批。

三、小結

業務流程的再造要從端到端的全鏈條視角出發，重新構建組織分工，強化流程各環節之間的協同性，消除冗余性，利用智能技術改進流程，確保流程效率與風險趨向最優，從而得出未來的標準化流程。

本文所探討的流程再造思路將會隨理論發展、技術更新與管理變革進一步完善，文中提出的設計原則、設計方法及設計步驟并不局限于財務領域，也可供其他領域參考。

作者：楊嫦薇 汪國權

咨見 第五期

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