《管見》第四期

作者：袁繡華

遠(yuǎn)光軟件股份有限公司副總裁

對(duì)于企業(yè)而言，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)是至關(guān)重要的，因此績(jī)效管理是一項(xiàng)核心管理內(nèi)容。而績(jī)效的達(dá)成在很大程度上是能力的兌現(xiàn)，包括個(gè)人能力和組織能力。

任職資格、績(jī)效管理與薪酬管理之間的關(guān)系

能力的評(píng)估結(jié)果體現(xiàn)為職級(jí)，能力的價(jià)值轉(zhuǎn)化體現(xiàn)為績(jī)效。我們根據(jù)能力等級(jí)定薪，通常體現(xiàn)為固定薪酬和目標(biāo)薪酬；為價(jià)值創(chuàng)造付薪，通常體現(xiàn)為浮動(dòng)薪酬和實(shí)際薪酬。這就是我們?nèi)温氋Y格、績(jī)效管理、薪酬管理三大體系之間的關(guān)系。

能力評(píng)估的依據(jù)是什么

先看兩個(gè)例子。例如跑步，剛開始練習(xí)的時(shí)候，用8分鐘的配速（即跑一公里用時(shí)8分鐘）跑3公里還氣喘吁吁；一段時(shí)間后可以用7分鐘的配速跑10公里，此時(shí)我們就知道自己的跑步能力顯著提升了。又如，同樣一個(gè)方案，A同事花兩天時(shí)間做出來(lái)也只是勉強(qiáng)合格，而B同事只要半天就可以做得很優(yōu)秀，顯然B同事的方案撰寫能力優(yōu)于A同事。因此，能力評(píng)估的依據(jù)就是看一個(gè)人完成任務(wù)的情況，又快又好的程度。
通過(guò)完成任務(wù)的情況來(lái)評(píng)估能力水平，也是遠(yuǎn)光任職資格體系中字典編寫和職級(jí)評(píng)審的核心思想。例如，如果一名客戶化開發(fā)工程師在集成方向主導(dǎo)完成了1個(gè)及以上大中型集團(tuán)企業(yè)集團(tuán)級(jí)項(xiàng)目集成統(tǒng)推實(shí)施及交付；或者在其它方向主導(dǎo)或帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成4個(gè)及以上不同業(yè)務(wù)類型的客戶化項(xiàng)目的研發(fā)工作，并有成功經(jīng)驗(yàn)；那么我們就認(rèn)為此人具備客戶化開發(fā)工程師P5級(jí)的達(dá)標(biāo)條件。上文黑體文字直接摘自遠(yuǎn)光軟件客戶化開發(fā)工程師任職資格字典的部分內(nèi)容，更多信息可參考公司不同通道的任職資格字典。
當(dāng)一個(gè)人總是能又快又好地完成任務(wù)時(shí)，就是高績(jī)效的表現(xiàn)，所以持續(xù)的高績(jī)效可以反應(yīng)出一個(gè)人能力的快速提升——這也是為什么雙A的同事在職級(jí)評(píng)審時(shí)可以獲得更多晉升空間的原因。

如何提高個(gè)人能力

能力不會(huì)因?yàn)楣ぷ髂晗拊黾佣詣?dòng)提升，而是要確定一個(gè)職業(yè)發(fā)展方向，有目標(biāo)地多想、多做，想法設(shè)法去完成個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)目標(biāo)。

關(guān)于多想。比較推薦的一種思維模式是：每當(dāng)我們做成一件事的時(shí)候，我們就通過(guò)分析、反思、總結(jié)、提煉來(lái)獲知自己為什么做成了這件事，只有這樣我們才能聲稱自己真的會(huì)做這件事，掌握了做這件事或這類事的方法，否則成功就是偶然的，而且不會(huì)重復(fù)成功。同理，當(dāng)我們沒(méi)有做成一件事的時(shí)候，也應(yīng)同樣獲知失敗的原因，從而避免重復(fù)失敗。

帶著這樣的思維習(xí)慣自我成長(zhǎng)，會(huì)獲得一種加速度，在做同樣多事情的情況下就容易比別人更快。并且可以在以下3個(gè)方面獲得突破：

1. 拓展領(lǐng)域：將成功從一個(gè)工作模塊復(fù)制到另一個(gè)工作模塊，成為更大業(yè)務(wù)范圍的成功者。

2. 能力復(fù)制：將成功從自己復(fù)制到他人、團(tuán)隊(duì)，成為可以指導(dǎo)他人進(jìn)而帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成功的人。

3. 優(yōu)化工作：將失敗從工作中減少。

關(guān)于多做。多做事情好不好呢？肯定是好的，功不唐捐嘛。通過(guò)搞定一個(gè)個(gè)難題來(lái)提升自己，本身就是很有意思的事情，更何況技多不壓身，能力長(zhǎng)在自己身上，誰(shuí)也奪不走，將來(lái)用這些能力可以兌現(xiàn)的東西多了。只是要避免陷入一種短期的對(duì)比，例如我比誰(shuí)多做了，又比誰(shuí)少得了，自尋煩惱，實(shí)在沒(méi)必要。有些人會(huì)用“吃虧是福”來(lái)慰藉自己，我看也不需要，這種說(shuō)法總有一種隱忍的味道在里面，其實(shí)哪有什么虧可吃？明明是得。

如何提高組織能力

當(dāng)個(gè)體目標(biāo)一致、高效協(xié)作時(shí)，個(gè)人能力的提升就會(huì)提高組織能力。但是個(gè)體是流動(dòng)的，包括外部流動(dòng)和內(nèi)部流動(dòng)。如何避免因個(gè)體流動(dòng)造成組織能力的缺失或降低，就是我們需要關(guān)注的問(wèn)題。

如果一件事必須要某個(gè)人親自去做才能做好，就說(shuō)明這項(xiàng)能力還停留在個(gè)人層面；反之，如果通過(guò)指導(dǎo)，其他人也可以完成，就說(shuō)明這項(xiàng)能力已經(jīng)復(fù)制到團(tuán)隊(duì)。更高級(jí)一點(diǎn)，如果可以脫離個(gè)人的指導(dǎo)，通過(guò)公司的標(biāo)準(zhǔn)化課程或方法論資料，就可以讓對(duì)應(yīng)群體能夠完成同樣的工作，就說(shuō)明這項(xiàng)能力已經(jīng)轉(zhuǎn)化為公司的標(biāo)準(zhǔn)能力。這個(gè)時(shí)候，個(gè)體的流動(dòng)給組織造成的影響就可以大大降低。

當(dāng)優(yōu)秀個(gè)人、卓越團(tuán)隊(duì)的能力在組織中得到固化、沉淀、傳承，那么這個(gè)人能做好的事情，其他人也能做好；這個(gè)團(tuán)隊(duì)能做好的事情，其他團(tuán)隊(duì)也能做好；上一屆年輕人能做好的事情，這一屆年輕人依然能做好，甚至更好——每一代人都是踩在上一代人建立的臺(tái)階上往上邁！并且，繼續(xù)添磚加瓦，最終筑成企業(yè)堅(jiān)實(shí)的大廈！

具體的方式有哪些？中外企業(yè)都有很多探索。例如：

萃取優(yōu)秀個(gè)人/團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)，形成標(biāo)準(zhǔn)化課程

優(yōu)化業(yè)務(wù)體系

建立合理的人才梯隊(duì)

核心的工作經(jīng)驗(yàn)提煉成企業(yè)內(nèi)部方法論

基于工作經(jīng)驗(yàn)和方法而著書立說(shuō)

建立承擔(dān)傳承工作的講師隊(duì)伍

舉兩個(gè)我們比較熟悉的例子。

比如，麥肯錫公司，當(dāng)屬其中的佼佼者。遠(yuǎn)光軟件今年讀書活動(dòng)的書單中選讀人數(shù)最多的前十本書，有兩本與麥肯錫有關(guān)，分別是《麥肯錫問(wèn)題分析與解決技巧》和《金字塔原理》，可見其影響力。其中《金字塔原理》是作者芭芭拉﹡明托根據(jù)自己在麥肯錫做顧問(wèn)期間的工作經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出來(lái)的一套可以有助于思考、寫作、解決問(wèn)題的原理，這本書的原型也是麥肯錫公司的經(jīng)典培訓(xùn)教材。由于這套原理的普世性，我們看到個(gè)人能力在企業(yè)中的傳遞，甚至在更廣大時(shí)空中的傳承。

再比如遠(yuǎn)光軟件在多年服務(wù)客戶的過(guò)程中，通過(guò)一群敬業(yè)、專業(yè)的同事不斷實(shí)踐，我們總結(jié)提煉了一套可以提高交付質(zhì)量的方法，那就是——遠(yuǎn)光實(shí)施方法論！這套方法論已幾經(jīng)修訂、完善，成為了遠(yuǎn)光軟件一門標(biāo)準(zhǔn)化課程，與此同時(shí)也培養(yǎng)了一支專業(yè)的可以講授這個(gè)課程的講師隊(duì)伍，已有成千上萬(wàn)人通過(guò)學(xué)習(xí)這個(gè)課程快速掌握了遠(yuǎn)光產(chǎn)品實(shí)施的標(biāo)準(zhǔn)流程和方法，給全國(guó)各地的客戶持續(xù)提供了標(biāo)準(zhǔn)化的高品質(zhì)服務(wù)。

這種核心能力在組織中的復(fù)制和傳播需要我們建立共識(shí)，核心人才和管理人員共同參與，企業(yè)大學(xué)也要在其中發(fā)揮建立學(xué)習(xí)平臺(tái)、共享學(xué)習(xí)資源、營(yíng)造學(xué)習(xí)氛圍、統(tǒng)籌學(xué)習(xí)項(xiàng)目等作用。一旦這些體系建立完善了，獲益的不僅僅是組織，也一定會(huì)惠及每個(gè)個(gè)體，因?yàn)槲覀兛梢愿颖憷貜谋任覀儍?yōu)秀的同事身上學(xué)習(xí)，在歷代優(yōu)秀者建立的基礎(chǔ)上前行，這就是組織能力發(fā)展的加速度。

高能力要轉(zhuǎn)化為高績(jī)效

無(wú)論個(gè)人還是組織，提升能力的終極目標(biāo)都是為了超越自我，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，因此高能力一定要轉(zhuǎn)化為高績(jī)效。每年我們都會(huì)做人才盤點(diǎn)，其作用之一就是要識(shí)別出不同能力和績(jī)效表現(xiàn)的同事。下圖九宮格是人才盤點(diǎn)所使用的工具之一，其中9號(hào)區(qū)域的就是人見人愛(ài)又省心的“明星員工”。對(duì)于4號(hào)、7號(hào)區(qū)域的同事需要提升其能力，而對(duì)于2號(hào)、3號(hào)區(qū)域的同事則要特別關(guān)注，為什么他們的高能力沒(méi)有轉(zhuǎn)化為高績(jī)效？是人崗配置不合適嗎？是組織流程阻礙了個(gè)人價(jià)值發(fā)揮嗎？還是沒(méi)有點(diǎn)燃他們內(nèi)心的工作激情？

總之，個(gè)人與組織是一個(gè)共同體，共同提能，共贏目標(biāo)