遠(yuǎn)光軟件（來源：暢享網(wǎng)　作者：趙宏軍）

　　項目管理(PM：Project Management)是二十世紀(jì)四十年代后期發(fā)展起來的重大管理技術(shù)之一，起源于美國，項目管理最早是曼哈頓計劃中使用的名稱，最初應(yīng)用范圍局限于航天、國防等少數(shù)領(lǐng)域中。隨著項目管理理論的不斷成熟和管理實踐的日益成功，項目管理逐步在各個領(lǐng)域風(fēng)靡起來，并且形成了兩大項目管理理論體系，其一是以歐洲為首的國際項目管理協(xié)會(IPMA)，另外是以美國為首的美國項目管理協(xié)會(PMI)。本文將主要以PMI的項目管理理論為基礎(chǔ)，介紹項目管理在ERP實施過程中應(yīng)用。

　　PMI開發(fā)了世界上第一套項目管理知識體系，簡稱為PMBOK ( Project Management Body of Knowledge)。在這個知識體系中，項目管理被劃分為9大知識領(lǐng)域和5大管理過程組(42個管理過程)。其中9大知識領(lǐng)域包括：項目整合管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質(zhì)量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風(fēng)險管理和項目采購管理;5大管理過程組分別為啟動管理過程組、規(guī)劃管理過程組、執(zhí)行管理過程組、監(jiān)控管理過程組和收尾管理過程組。5大過程組和9大知識領(lǐng)域結(jié)合起來形成了完整的項目管理全貌，構(gòu)成了項目管理過程中的知識的集合。5大過程組和9大知識領(lǐng)域具有通用性，適用于不同類型的項目管理，包括了ERP項目實施的項目管理工作。

　　ERP項目具有典型的項目特征：“項目是為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進(jìn)行的臨時性工作。” ERP項目是將企業(yè)的物流、人流、信息流和資金流整合在ERP系統(tǒng)平臺上的一個過程，實施過程中涉及企業(yè)流程、人員、環(huán)境、制度等各個方面，其復(fù)雜度可想而知，所以本文將結(jié)合ERP實施過程中的項目管理需要注意的問題進(jìn)行簡要分析。

　　項目生命周期包括啟動項目、組織與準(zhǔn)備、執(zhí)行項目工作和項目驗收幾個階段。項目生命周期可以從企業(yè)對ERP項目規(guī)劃、立項、選型、招標(biāo)、談判開始，也可以從項目合同簽訂后正式啟動開始。因為前面階段不涉及ERP提供商的實施工作，所以我們對項目生命周期的起點定義為合同簽訂，終點為項目驗收，主要介紹該范圍內(nèi)的項目管理內(nèi)容。

　　ERP項目階段劃分

　　為了完成ERP項目，并且實現(xiàn)項目成功，首先我們對ERP項目要有一個整體的認(rèn)識。ERP項目管理過程中，一般會將項目劃分為六個項目階段，項目階段劃分的目的是有效完成重要工作而加強節(jié)點的控制。ERP項目的階段一般劃分為：交接啟動、項目調(diào)研、方案確認(rèn)、原型測試、上線運行和項目驗收。對于大的項目階段基本按順序完成，上一個階段未完成，下一個階段不開始，每個階段都有明確的可交付成果，以驗證階段工作的完成。在階段結(jié)束的時點，可對項目進(jìn)行重新的評估，這些時點可稱之為里程碑、階段出口、階段關(guān)卡或關(guān)鍵決策點等。ERP項目的交接啟動階段，以雙方的交接啟動單作為確認(rèn)項目啟動的必備條件;項目調(diào)研階段的結(jié)束以項目調(diào)研報告或企業(yè)問題初步診斷報告為確認(rèn)依據(jù);方案確認(rèn)階段的成果是確認(rèn)的實施方案;原型測試階段的結(jié)果是確認(rèn)的上線方案;上線運行階段的結(jié)束則以上線目標(biāo)的達(dá)成和階段工作確認(rèn)為標(biāo)識;最后項目驗收階段，則以項目驗收報告作為驗收階段也就是項目最終成果的確認(rèn)為標(biāo)識。

　　項目管理過程中，大的階段又可以根據(jù)項目實際情況劃分為小的階段，這些階段之間一般存在三種關(guān)系：順序、交疊和迭代。順序關(guān)系是最為常見的，就是一個階段工作做完，再做另一個階段工作，優(yōu)點是工作按部就班，減少了工作的不確定性，但是也降低了壓縮工期的可能性，比如先調(diào)研再寫實施方案、先培訓(xùn)再進(jìn)行原型測試、先進(jìn)行數(shù)據(jù)準(zhǔn)備再上線等都屬于順序關(guān)系;交疊關(guān)系則是一個階段在另一個階段完成前就開始，這種關(guān)系可以壓縮進(jìn)度，但是如果在前一階段信息未完成前就開始后一階段工作，則可能增加后續(xù)工作的風(fēng)險而造成返工，例如客戶化開發(fā)過程中邊設(shè)計邊開發(fā)、方案邊討論邊進(jìn)行原型測試、邊做數(shù)據(jù)準(zhǔn)備邊上線;迭代關(guān)系則是一次只規(guī)劃一個階段，下一階段工作取決于前階段的成果，例如生產(chǎn)深化應(yīng)用階段是基于生產(chǎn)車間系統(tǒng)上線的效果來定的。需要注意的是項目階段劃分和前面提到的項目5大管理過程組是不相同的，5大管理過程組可以應(yīng)用于每個階段，而項目階段則根據(jù)項目需要有多種劃分結(jié)果，并沒有統(tǒng)一的或者最優(yōu)的劃分標(biāo)準(zhǔn)。

　　以上簡單介紹了項目管理的基本情況和項目階段劃分的原則和目的，并且結(jié)合ERP項目特點介紹了實施過程中對ERP項目階段的一般劃分方法。我們將在后文中結(jié)合5大管理過程組和9大知識領(lǐng)域詳細(xì)介紹項目管理在ERP項目管理中的應(yīng)用情況。