遠光軟件（來源：新華能源  作者：李瑋）

   “現金為王”一直以來都被視為企業資金管理的中心理念。企業現金流量管理水平往往是決定企業存亡的關鍵所在。在面對日益激烈的市場競爭，企業面臨的生存環境復雜多變，通過提升企業現金流的管理水平，才可以合理的控制營運風險，提升企業整體資金的利用效率，從而不斷加快企業自身的發展。
   
    為了提高資金管理水平，公司建立了資金使用和分管的責任制，檢查和監督資金的使用情況，考核資金的利用效果，組織資金供應，保證企業重大資金需求，保證生產經營活動不間斷地進行，不斷地提高資金利用率，節約資金，提出合理使用資金的建議和措施，促進生產、技術、經營管理水平的提高。

    針對企業資金管理中可能出現的問題，公司財務資產部進行了深入探討。目前流動性管理已經成為中國企業財務管理人員面臨的重大挑戰。財務部經常和業務部門打官司，業務部門說財務部門預測的數據是錯誤的，財務部說業務部門給的數據和實際偏差太大。這樣的爭論從沒有停止過。其實這樣的循環辯論是沒有意義的。財務部門應當承當起主要責任來，數據源一定要分清哪些事是我們財務部可控的，哪些事是財務部不可控的。對于可控項目，如存款、工資、貸款、利息、投資、付款、固定費用等，需要去檢查是否真的可控。對于不可控項目，需要依賴業務部門的數據。財務部門要了解業務部門的工作，知道業務數據是如何產生的，并與業務部門進行控討，盡可能地把不確定的數字變為確定的數字。

    當前存在著重利潤輕現金流的錯誤思想，認為企業利潤顯示的數值高就是經營有成效的表現。企業在銷售商品、提供勞務、或是出售固定資產、向銀行借款的時候都會取得現金，形成現金的流入。而企業為了生存、發展、擴大需要購買原材料，支付工資、構建固定資產、對外投資、償還債務等，這些活動都會導致現金流的流出。如果企業手頭上沒有足夠的現金流來面對這些業務的支出，其結果可想而知。從企業整體發展來看，現金流比利潤更重要，貫穿于企業的每個環節。資金管理應堅持：劃清固定資金、流動資金、專項資金的使用界限，一般不能相互流用；實行計劃管理，對各項資金的使用，既要適應計劃任務的要求，又要按照企業的經營決策有效地利用資金；統一集中和分口、分級管理相結合，建立使用資金的責任制，促使企業內部各單位合理、節約地使用資金；專業管理與群眾管理相結合，財務部門與使用資金鐵的業務部門分工協作，共同管好用好資金。
   
    豐潤公司根據實際情況，堅持從以幾方面抓好資金管理：一是加強監管力度。對資金使用情況，工程設計、概算、施工、驗收、決算是否合理、合規、合法等按照財務制度進行嚴格把控，杜絕資金、項目違規運作出現可乘之機。二是加強審計監督。按規定，工程項目竣工后必須經審計，以審計意見作為工程結算和驗收的依據。三是完善管理體制。各部門在編制本部門預算時，要杜絕“先確定資金，再討論項目”的現象。而且不能單純考慮本部門需要，要盡量為全局發展著想。
   
    面臨著如何將資金使用效率最優化的巨大壓力，豐潤公司發揮創新精神，從現金管理入手，在各縣公司中率先推出“零現金支付”，以電子支付取代現金收付。使財務工作在資金管理方面翻開了一個新的篇章，減輕了現金管理工作的負擔，提高了現金流轉的準確性和實效性。實現現金管理“零紕漏”，降低現金管理風險和費用。同時提高了信息化管理水平和工作效率，減少賬目差錯。此方法即是公司為提高資金管理效率推行的一項具有重大意義的舉措。
   
    在今后的管理中，公司將以確保經營的資金需求為前提，加強資金的預警機制；以“零現金支付”為基礎，保障企業資金支付的合理性。同時，建立資金預算管理體系，將各部門資金使用情況有效銜接，真正達到集中管控，降低風險，提高資金使用效率的目的。