遠光軟件（來源：e-works　作者：不詳）

　　據2011年的宏觀數據顯示，我國117家央企的GDP貢獻率為41%。作為我國國有資產的重要經營者，央企絕對是我國國民經濟的中堅力量，其發展直接決定了國民經濟的發展方向。

　　然而，最近許多央企領導在談及企業發展時說，“現在是最困難的階段”。由于當前世界經濟整體發展趨勢不容樂觀，復雜多變的內外部環境也使得我國經濟下行風險增大，經濟增速自2011年初至2012年二季度已連續六個季度放緩，GDP三年來首次增速跌破8%。受宏觀經濟影響，央企形勢也不容樂觀，據國資委公布的數據，央企2012年前7月凈利潤同比下降16.1%，這無疑給中國企業的生存與發展帶來了嚴峻挑戰。

　　外部市場的變化無疑是造成央企發展滯漲的原因，但我們也不要忽略企業自身的管理的問題也是造成這一結果的內在動因。企業管控尤其是這個內在動因的重要部分。

　　那么，面對風險的持續加大和經濟的持續放緩，央企該如何在冬天里取暖？

　　一、集團管控是王道

　　截止2011年底，中國央企的數量已經減少到117家，這些央企都是大型的企業集團，集團旗下的子集團眾多，分子公司更多。集團下的公司跨行業、跨地區、甚至跨國家。如何管理好集團旗下的這些企業，防止“一管就死、一放就散”的局面出現？集團管控的思路、方法和工具成為了央企一系列管理手段中最重要的環節，成為了王道。

　　近日，中國鋼鐵行業報出“一噸鋼的利潤是1.68元，不夠買張地鐵票”的消息，究其原因，我們發現“罪魁禍首”之一竟是公司內部嚴重的財務問題，根據Wind資訊數據顯示，2012上半年有29家上市鋼企財務費用超過其凈利潤。從2011年國家審計署公布的財務審計報告中，我們可以看出多家央企均存在嚴重的財務問題。為此，集團管控的重要性已逐漸引起了央企領導們的重視，國資委更是頻繁召開會議要求央企加強集團管控能力。

　　對于大型企業集團而言，經營業績的好壞與集團管控能力的高低有著莫大關系。國家開發投資公司從2008年開始推行全面控制管理理念，通過全面預算實現精細化管控，加大集團對子公司的績效考核，實現資源有效配置，增強了集團管控能力，降低了企業資金風險。國家開發投資公司也逐步從一個小角色發展成為央企中的姣姣者，即使在2012年上半年央企總體經營業績下滑時，也能逆風風揚，保持利潤的穩步增長。

　　隨著中國經濟的飛速發展，世界500強企業中的央企的面孔越來越多，可是很多專業人士卻認為對于上榜的央企而言，由于管控能力的欠缺，叫做“世界500‘大’企業”更貼切。事實上，這也是在提醒中國央企集團提高管控水平的必要性和緊迫性。

　　盡管當前嚴峻的宏觀形勢對中國央企的發展存在著諸多不利，然而在管理上還有很大的價值提升空間，為此，面對瞬息多變的市場環境和嚴峻的經濟形勢，央企更要加強危機管理，通過精細化管控來增收節支和抵御風險。

　　但是做到這一點似乎很難。伴隨經濟全球化的深入，我國央企已形成跨產業、跨區域、跨層級的集團化企業形態，集團管控的核心作用也日益凸顯。但如何發揮集團管控應有的作用，這在很多央企仍處于探討之中。

　　二、集團管控過程中的常見問題

　　不可否認，全面推進“集團管控”是一項系統工程，要將全面控制切入到研發、生產、銷售等各個領域或是關鍵環節。
很多國企已經開始做集團管控方面的研究和實施，也有不少企業因此取得了不小的成績。我們這里提到的精細化管控，是要把管控的顆粒度進一步細化使得管控的責任和權力體系的部署達到最小和可操作的環節。精細化的集團管控目前在央企里問題很多。
　　蘋果公司非常地重視企業管控，通過COSO五要素（控制環境、風險評估、控制活動、信息活動與溝通和內部監督）將全面控制理念滲透企業經營管理的各個環節，實現了“不同凡想”差異化發展戰略目標，成為2010年全球最具價值的品牌。

　　反觀我國某些央企集團，隨著規模擴大和地域擴張，表象上堪稱“航空母艦”，實質上更像松散的“聯合艦隊”。管控模式缺失嚴重，母子關系不明、集團定位不清、管理職能模糊、集團管控模式模糊等問題，造成了集團各項管理處于混沌狀況，集團總部對下屬單位管理的混亂，有的管理過深，有的管理失控，集團化規模優勢削弱，難以發揮集團母合優勢和板塊間協同效應，嚴重影響集團的快速發展。

　　具體來說，在人力資源管理上，不能實現人力資源的有效配置和規模效應；在財務管理上，監督力度差，集團總部往往統而不管；在技術管理上，各子公司的科研資源不能得到有效共享；在銷售管理上，各子公司的網絡營銷不能充分共享；在投資管理上，盡管權限明確，但實際操作上管控過細；在監督審計上，體系不健全，審計重心偏離。

　　如何實現精細化管理的集團管控？毫無疑問，這已成為央企亟需探索的問題。

　　三、集團管控的設計前提

　　央企的集團管控設計需要考慮的因素很多，因為管控體系的搭建必然涉及權力的重組與再分配，關系重大。央企在進行管理模式設計時，也需考慮三個前提條件。

　　第一個前提條件是《公司法》規定的權利。《公司法》規定的權利是集團公司管理職權的一個重要法定來源。央企首先作為公司法人，要了解《公司法》賦予集團公司對子公司管理的三項基本權利——重大經營決策權、選擇經營權和收入分配權，從而確定所要承擔的管理責任。

　　第二個前提條件是國資委的要求。國資委的要求是集團管控的最基本前提。作為國有資產的經營者，央企必須從考慮集團公司總部與國有資產監督管理機構的關系入手，來明確國資委對國有獨資公司的加強管控要求。事實上，國資委對央企的管控要求一直都未停止過，從2005年至今，國資委已經出臺多項包括內控機制建設、法律風險防范在內的相關措施，來加強集團公司對下屬子公司的控制能力。

　　第三個前提條件是集團戰略明晰。集團戰略是集團管控體系設計的一個重要出發點，管控設計首先應該理清集團的戰略規劃，以集團戰略為先導，圍繞集團戰略目標，從集團公司整體發展戰略和業務戰略方面考慮，進而才能確定與公司戰略體系相配套的集團管理模式。

　　而且，集團戰略包含了提升總部價值的內容，母子公司管控模式的設計不僅承擔了一般企業戰略推動實施的功能，而且還通過構建強有力的總部來創造企業的整體競爭優勢。

　　總之，央企要在符合政策法規的前提下，對集團的管理模式定位，從而進行經營管理的創新和強化集團資源的整合。

　　四、集團管控的實施步驟

　　央企要實現精細化的集團管控，除了考慮以上三個前提條件之外，關鍵還在于規劃合理的實施步驟，進而選擇合適的管理模式，對下屬業務單元進行有效的管理控制，最大限度地產生規模經濟和組合優勢。

　　在央企集團管控的實施步驟中，一般包括三個方面的內容。

　　（一）組建集團總部

　　20世紀90年代初期我國實施“集團化”戰略以來，央企也正遵循這一成長軌跡。隨著多年的發展，央企逐步形成適度的規模經濟和范圍經濟，對資本、生產的集中經營提出了要求。組建企業集團可謂是順勢而行，是央企的發展所需。集團總部好比人的中樞神經，發揮戰略管控功能，成為所屬公司強有力的指揮部。

　　但必須明確一點，組建集團的原因不在于投資形成許多下屬企業，而在于建立一個組合效益大的行業組合和發揮組合優勢的管理模式。而這一點，從國務院國資委正在推進經濟增加值（EVA）指標的確定中可得到驗證。

　　（二）建立并管理行業組合

　　集團創造價值的方式并不是簡單地把政府影響傳遞給下屬企業，然后把下屬企業的戰略和利潤匯總到自己身上，而是建立并管理行業組合。

　　首先，通過行政劃撥、投資和重組建立多行業、多經濟要素、多市場組合，因為組合中存在著一些適合集團而不是下屬企業去開發的具有經濟價值的機會；

　　其次，通過合適的管控模式去管理自己建立的行業或者市場組合，因為組合效益需要“匹配的”管控模式才能夠被挖掘出來，從而創造一種集團的組合。

　　（三）實現行業組合與管控模式的動態匹配

　　行業組合的建立不能與企業的管理模式脫鉤，在經濟轉型的過程中，集團所屬各企業多元化程度在不斷在提高，迫使集團必須優化自己的行業組合，同時需要動態地調整管控模式。

　　按照集團管控的三分法，我們一般把集團管理模式劃分為三大類：戰略管理型、操作管理型和財務管理型。在此基礎上，隨著集團管理核心不斷提升，又衍生出財務戰略型和戰略操作型兩種混合模式。

　　由于不同的管理模式具有不同的集分權程度，沿企業價值鏈，集團與下屬業務單位之間的權利管理有著不同的劃分。央企集團應根據其行業屬性、發展階段和資源相關性等來選擇適合的管控模式。如果集團不能夠采用合適的管控模式，就可能浪費組合中存在的降低交易成本、共享規模經濟和范圍經濟效益的機會，并且摧毀下屬企業的價值。

　　結語

　　從當今企業管理發展趨勢可以明顯看出，精細化的集團管控將成為未來我國央企集團解決生存和發展之道的法寶。COSO曾指出，之所以要設置內部控制，就是要促使企業在邁向獲利目標的路上達成管理理念，并把路上的意外驚嚇減到最少。

　　諾亞舟研究院認為，在瞬息多變的宏觀環境下，集團管控是我國央企當前面臨的首要戰略問題。我國央企要盡快走向精細化的集團管控之道，要以企業戰略為先導，通過組建集團總部、建立并管理行業組合和選擇適合的管控模式，來設計統一計劃、統一采購、統一供應、統一協調、統一全面預算管理和資金運作體系，系統性地解決集團企業對市場的快速反映，提高企業的應變能力和核心競爭力，實現對分子公司的統一管控，最終形成“1＋1＞2”的群體優勢和實現整體持續價值最大化。