——公司董事長陳利浩解讀遠(yuǎn)光文化陳利浩

2017年4月

在經(jīng)濟(jì)學(xué)理論中，“公司”被解釋為降低交易成本的平臺，通過“公司”可以獲取高于社會平均利潤率的投資；而在遠(yuǎn)光文化中，“公司”則是包括管理層在內(nèi)的全體同事同舟共濟(jì)的自治體，是一個讓全體同事服務(wù)社會、回報股東、提高自身的職業(yè)技能、提升自己的生活品質(zhì)、實(shí)現(xiàn)對于人生價值預(yù)期的平臺。

“希望在遠(yuǎn)光工作的這段經(jīng)歷能成為職業(yè)生涯中最亮麗的一段經(jīng)歷，成為今后值得向別人講述，值得和自己的家人、孩子分享的一段經(jīng)歷”，這應(yīng)該是每一位遠(yuǎn)光人對于“遠(yuǎn)光”的心聲。

（一）平等

每位遠(yuǎn)光人，無論任職于管理層、總公司、辦事處，不分研發(fā)、實(shí)施、服務(wù)、職能，都是遠(yuǎn)光這個自治體中平等的一員，都平等地付出勞動、創(chuàng)造業(yè)績，平等地獲取報酬、得到進(jìn)步。

無“總”，不以職務(wù)相稱，同事之間互稱為“工”或直呼名字，這是“平等”的邏輯結(jié)果。不僅僅體現(xiàn)在稱呼上，更體現(xiàn)在心理上。有職務(wù)者要放掉架子，工作、生活“自理”， “親自”高效辦理諸如訂機(jī)票、酒店等事項(xiàng)，嚴(yán)禁迎來送往。

除非是正式的公文、法律文件，不用“員工”，而稱“同事”。“同事”才能平等，“同事”之間可以有各種“直接”，任何職級的同事都可以直接跟任何管理同事對話。

“平等”中也有“不平等”：慰問、送禮、表揚(yáng)和肯定等等，只允許職級高的同事對職級低的同事進(jìn)行，嚴(yán)禁職級低的同事對職級高的同事進(jìn)行。

（二）健康

推舉一支正直、公正的管理團(tuán)隊(duì)，弘揚(yáng)一種以人為本的企業(yè)文化，建立一套公開、規(guī)范的管理制度，設(shè)計一種使每個成員充滿活力的激勵機(jī)制，創(chuàng)造一個信任、理解、溝通、配合的和諧氛圍，這才是一個健康的機(jī)體。

正直，就是不“歪”、不“邪”。首先，沒有歪心邪意，個人利益和公司利益是一致的，不謀求額外的私利；其次，不搞歪風(fēng)邪氣，公司內(nèi)部，不允許人身依附、拉幫結(jié)派，不允許吹吹拍拍、阿諛奉承；再次，不走歪門邪道，公司外部，與資本市場、與投資者、與客戶、與友商，都要“行得正”。

公正，即出以公心，心懷坦蕩，不偏不倚。處理問題、衡量同事，標(biāo)準(zhǔn)只有一個：公司利益，即客戶、股東、同事利益的綜合體。在工作中，對事不對人。不預(yù)設(shè)立場，不先入為主，一事歸一事，忘掉小事，避免成見。為保證管理公正，如有公司管理層同事的家人、親戚在遠(yuǎn)光工作，一律不能安排在與該同事有管理關(guān)系的部門，其待遇、職位的提升只能由董事長批準(zhǔn)，要做好“付出永遠(yuǎn)比別人多、得到永遠(yuǎn)比別人少” 的心理準(zhǔn)備。 

公開、規(guī)范。凡是涉及同事切身利益的事項(xiàng)，都要經(jīng)過職工代表大會討論。公司制度中涉及同事利益的條款，如能做出對公司有利和對同事有利兩種解釋的，一律按照對同事有利的來執(zhí)行。

激勵機(jī)制的目標(biāo)只能是同事的活力。遠(yuǎn)光文化尊重個性、提倡“表現(xiàn)”，不讓“槍打出頭鳥”，防止“出頭椽子先爛”。 設(shè)計雙通道職業(yè)發(fā)展機(jī)制（管理通道+專業(yè)通道）來實(shí)現(xiàn)“粥比僧多”，保證良性競爭。

強(qiáng)調(diào)不唯學(xué)歷、不唯資歷、不唯過去的功勞。不“唯”，不是不“講”、不“看”。學(xué)歷、資歷、過去的功勞可以參考，但起決定作用的只能是同事在公司的業(yè)績和表現(xiàn)。

提倡“簡單”文化，奉行“有一說一，不繞彎子”，時間、精力不應(yīng)該浪費(fèi)在“彎彎繞”上。問題本身可能復(fù)雜、可能簡單，但都應(yīng)該統(tǒng)一、規(guī)范地對待、處理，不應(yīng)人為地復(fù)雜化。

（三）高效

效率永遠(yuǎn)優(yōu)先。服務(wù)客戶、研發(fā)產(chǎn)品、應(yīng)對競爭，都需要效率。效率也要被規(guī)范，但“規(guī)范”本身不是目的，而是效率和質(zhì)量之間的均衡，是為了保證“有質(zhì)量的效率”，這才是真正的“高效”。

堅決反對形式主義。公司的根本目的是高效地為客戶、為社會提供價值，制度和流程等形式應(yīng)服從這一最根本的目的。當(dāng)形式演變成推諉、免責(zé)、防備，那就成為企業(yè)發(fā)展的障礙，必須警惕、反對。

公司鼓勵擔(dān)當(dāng)，提倡“表現(xiàn)”，“寧可越位，不能缺位”。 對于為了客戶利益、公司利益而在必要時突破現(xiàn)存分工、流程、制度等的，公司予以鼓勵、支持；反之，對于拘泥于形式而最終損害客戶利益、公司利益的行為，公司明確反對，并會在產(chǎn)生后果時追究、處罰。

會議。開會是為了互動，如果只是單向發(fā)布內(nèi)容，發(fā)文就行。開會要直接擺問題、提建議、做決定，不“講道理”，特別是大部分參會者都理解的“道理”，因?yàn)閮啥说牡览矶紝Γ_定的是中間的“度”。不重復(fù)大部分參會者都了解的內(nèi)容，不照稿念文件。

郵件。主要用于事項(xiàng)的告知、資料的傳遞、討論或請示結(jié)果的存檔、成型信息的分享。對于一對一交流告知的事項(xiàng)、能夠當(dāng)面或電話溝通的事項(xiàng)、需要討論互動的事項(xiàng)、部門內(nèi)部的日常溝通交流，原則上不得使用電子郵件。回復(fù)郵件需及時，收到郵件后36小時內(nèi)必須做出答復(fù)，對于復(fù)雜問題可以只做形式性答復(fù)，但72小時內(nèi)必須做出實(shí)質(zhì)性答復(fù)。

為了促進(jìn)效率，可以容忍匯報的“越級”。例如，若同事A預(yù)估分管領(lǐng)導(dǎo)會關(guān)注問題W，A在就W發(fā)郵件給主管B時，可以同時抄送分管領(lǐng)導(dǎo)。分管領(lǐng)導(dǎo)需要干預(yù)時，也應(yīng)同時告知A和B。

工作配合和協(xié)調(diào)應(yīng)遵循“最短路徑”。如部門之間的工作配合由部門經(jīng)理直接協(xié)調(diào)，有不同意見時才報請分管領(lǐng)導(dǎo)。

（四）開放

真正的成長從來不怕開放，從來依賴競爭。無論對他人、對內(nèi)部單位、對合作方、對友商，都要尊重差異、敬畏競爭、信仰合作、共生共贏。

反對本位主義。以自己和所在公司、部門的利益、責(zé)任、風(fēng)險為唯一標(biāo)準(zhǔn)，無視對社會、客戶、公司的意義；或和特定的個人、“圈子”捆綁在一起，搞人身依附；或以“公司利益最大化”為名，在市場競爭中不擇手段、損人利己，等等，凡此種種，都將誤人誤己、損害公司，須保持高度警惕、及時糾正。

始終保持對他人的尊重和敬畏。所有被傳遞的書面文字，包括但不限于電子郵件、微信、短信、企業(yè)社區(qū)等，須確保其內(nèi)容在任何場合、任何范圍、向任何對象展示時均正確、規(guī)范、得體。這是對客戶、對友商、對投資人的尊重，也是對自身的思考、表達(dá)方式的規(guī)范和優(yōu)化。

（五）以人為本

作為智力密集型企業(yè)，每一位同事都是公司發(fā)展的根本，是公司的主人。“以人為本”，就是堅持“以人為前提，以人為目的”，實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展與同事成長的同步。

主人心態(tài)。公司是所有同事同舟共濟(jì)的自治體，每個同事都是事業(yè)的主人。擁有主人心態(tài)，才能勇于擔(dān)當(dāng)，全心投入；才能克服挑戰(zhàn)、戰(zhàn)勝困難；才能影響環(huán)境、帶動他人；才能成為工作環(huán)境、工作機(jī)制的主人。

尊重個性。“判斷同事言行，只從公司利益出發(fā)，與個性無關(guān)”。只要不損害公司利益，不管個性如何特別，都不影響前程。同時，倡導(dǎo)“努力做一個被人羨慕的人”，被人羨慕或嫉妒，說明自己總有過人之處。

同事的成長和發(fā)揮，是公司效率和質(zhì)量的保證。同事的美好生活需求，是公司發(fā)展的動力和目標(biāo)。因此，公司所有制度、措施，應(yīng)以絕大多數(shù)同事的獲得感、滿足感和幸福感為衡量標(biāo)準(zhǔn)。如公司“本地化的遠(yuǎn)程工作方式”，就是在保證工作效率和質(zhì)量的同時，讓同事兼顧工作與家庭的安排。

要發(fā)揮“認(rèn)同效應(yīng)”的積極作用，團(tuán)隊(duì)成員付出的時間、精力都是為了讓產(chǎn)品更優(yōu)秀，讓業(yè)務(wù)更周到，讓客戶更滿意。管理和被管理者都要互相認(rèn)同、信任。只要沒有相反證據(jù)，同事之間應(yīng)預(yù)設(shè)信任、而不是提防。