來源:電世力

   作者:遠光軟件  張紅文

   多年來，集團管控一直是理論和實務界的一個熱門話題。從經營管理的角度看，集團總部直接把控下屬企業的經營決策，有越位之嫌;從內部控制看，不與具體業務經營相結合的控制，有束縛下屬企業經營活力之嫌。集團管控時常陷入集權、分權的漩渦之中，一管就死、一放就亂。那么集團管控到底是什么呢?這大概要從集團總部的核心價值與職能定位談起。

   集團總部的核心價值是替代市場以創造價值

   1840年，美國開始在鐵路公司、電報公司、大量銷售商以及大量生產商中，建立管理層級制，以便管理幾個經營單位并協調和監督它們的活動。總部作為大型企業的一個獨立層級在全球開始出現了。

   在我國，隨著開革開放、經濟體制改革的深入，由政府的行業主管部門改制設立行業總公司開始，逐步演變出眾多的多層級、跨地域、跨行業的大型集團企業。同時，伴隨市場經濟體制的確立、發展，企業兼并重組推動了集團企業的進一步發展。集團總部作為大型企業的一個獨立層級在我國逐步成為一種普遍形式。以電力行業為例，從1998年廠網分開、競爭上網到2007年電力體制深化改革逐步形成了以電監會為行業主管、兩大電網公司、五大發電集團、四大輔業公司為主體的市場格局，集團型大公司占據了電力市場主導地位。

   集團(大型)企業的出現，不僅是規模的擴大和技術的創新，更重要的是在公司制度上的變革，即總部作為一個獨立的層級出現了。然而，構成集團經營實體的各下屬企業，從公司制度層面上看，基于產權或其它法定、約定的原因在重大經營及財務決策上受制于集團總部，與一般的公司制企業受制于大股東并無本質區別。但從具體的經營管理活動看，集團下屬企業是集團控制下的、承擔集團具體經營職能的、相對獨立的經營實體;與單體企業相比較，其資源配置、經營活動等并不完全受市場規律這只“看不見的手”支配，集團總部基于產權或其它法定、約定的原因以“集團管控”的形式部分替代了市場的職能。

   那么，集團總部為什么可以用“集團管控”替代市場那只“看不見的手”、應該在多大的范圍替代市場那只“看不見的手”呢?國內外企業發展實踐及理論研究都已證實，市場其實并不是在所有方面總是有效的、高效的。集團管控的本質是相對單體企業而言，在更大的范圍、更大的規模上，以更高的效率、更低的交易費用，替代了市場。也就是說，“集團管控”只要能產生比市場更高的效率或者更低的交易費用就是在創造價值、就是合適的，反之則應放權給下屬企業，由其依市場規律運行。

   集團管控的職能定位是整合資源以創造高于市場的價值

   集團管控在哪些方面可以產生比市場更高的效率或更低的交易費用呢?

   1、集團戰略的整合。集團戰略樹立了集團的目標、愿景、使命，確立了集團業務經營的發展方向，為集團管控指明了目標。一致的目標往往是規模效益產生的前提、業務協同的基礎。

   2、集團組織架構的整合。組織結構是集團戰略執行的靜態結構，合理的組織結構是集團高效運營的組織保障。

   3、集團資源的配置。以集團戰略為導向，在集團總部及下屬各經營實體之間合理的整合、配置資源是保障集團資源得以有效利用、產生更高效益的重要途徑。

   4、集團核心價值鏈的整合。以集團戰略為導向，在核心技術、業務流程、管理制度等方面對集團核心價值鏈進行合理、有效整合，才能使得集團總部、各經營環節、各經營實體有效協同、步調一致、高效運行。

   5、集團共享服務的提供。各經營實體共有技術研究、共享會計服務等一些非核心的共享業務服務由集團總部統一提供，以整合資源、節約費用。

   6、集團績效考評體系的統一。形成集團公平、公正的績效考評體系，引導、激勵各下屬企業的業務經營積級性、激發下屬企業的經營活力。

   7、集團品牌文化的建立。以品牌拓展市場、以文化凝聚人心，形成統一的品牌形象，創造商譽等無形資產。

   概括起來說，集團管控的核心職能就是要以集團戰略為導向，以價值創造為核心，以資源管理為主要內容形成完整、統一的管理體系。

    電力行業的集團管控

    以電力行業為例，隨著輸電技術發展，遠距離輸電讓跨地域、大跨度輸電變得技術上可行且經濟上成本合理，還可以平抑地區間發電資源不平衡導致的供需矛盾、電價差異。伴隨新能源、新技術的創新及傳統火電技術的發展、跨地域大電網的建設，大規模發電變得可能而且更加經濟。這種大生產、大運行模式，客觀上要求企業朝“統一戰略、資源統一配置、業務協同運作”的現代集團(大型)企業方向發展，要求電力集團總部以“集團管控”形式替代市場調控，統一企業戰略、整合企業組織結構、集中配置企業資源、整合協同核心價值鏈，形成比市場調控更高的運行效率;提供共有技術研究、共享會計服務等非核心業務的共享服務，產生比市場交易更低的內部交易成本;建立統一的績效考評體系，形成比市場激勵更公平、更有效的內部運行激勵機制;建立集團統一的品牌文化，創造品牌、商譽等無形資產，形成與社會環境協調發展的企業形象。

    因此，對于電力集團(大型)企業而言，集團管控就是要圍繞集團核心業務，探尋電力集團的發展規律，以集中統籌資源、分業統一標準、信息高效集合、績效考核評價為集團縱向管控的四條主線，以財務集約化為基點，推動資產集約化、供應鏈集約化建設，形成集團化運作、一體化管理、以價值創造為核心的集團資源管理體系。這正是遠光GRIS集團資源管理平臺的核心設計思路。

    而這一設計思想源于遠光十余年電力市場信息化服務實踐，從占電力行業市場絕對多數的電力企業信息化服務實踐中積累、沉淀、探索、創新中來。基于這一思想設計的遠光GRIS集團資源管控平臺成功運用于國家電網等眾多電力企業的信息化實踐又證明了這一設計思想的生命力。同時，基于這一設計思想的遠光GRIS集團資源管控平臺也必將隨著遠光服務電力集團企業信息化實踐、從電力集團企業的管理實踐中吸取營養而逐步發展壯大。