一談起績效管理，很多企業都是又愛又恨。恨者，如前索尼常務董事天外伺郎，專門撰文《績效主義毀了索尼》；愛者，如前通用電氣CEO杰克·韋爾奇，他在《贏》這本書中說：“如果在我奉行的價值觀里，要找出一個真正對企業經營成功有推動力的，那就是有鑒別力的考評，也就是績效考核。”

沒有一把刀是有罪的，持刀行兇者才是；沒有一支筆是有靈性的，妙筆生花者才是。同理，績效管理亦不過是一項管理工具，如何讓這個工具為我們所用，最大程度地為企業創造價值，是值得我們研究和思考的。

首先，我們來了解一下什么是績效管理。

績效管理是企業為了實現經營目標，根據當年度戰略規劃確定組織績效目標，并將組織目標進行分解（到部門、個人）、下達、跟進，在完成目標的過程中進行調整、指導、評估、反饋、激勵等的一整套流程和方法。完整的績效管理過程如下圖：

其次，有必要談談績效管理的認知誤區，以如下兩種最為常見：

1 績效管理就只是績效考核。

由于不少企業或管理者每年所做的績效管理工作僅僅是年初制定考核指標，年底評估指標達成情況，導致很多人誤以為績效管理就是考核。從上圖我們可以看到考核評估僅僅是績效管理過程中的環節之一。

2 績效管理是為了懲罰人。

根據績效考核的結果對員工的收入進行增減是一種常見的做法，有些企業更是只罰不獎，因此相當一部分人對績效管理的印象就只有扣錢、罰款，甚至認為是企業變相地降低員工收入的手段。

以上第1個誤區源自績效管理過程做得不完整，第2個誤區體現了績效考核結果應用機制設計不合理所導致的后果。

接下來，嘗試探討績效管理在企業經營中所起的作用及實現思路。

作用一：助力企業業績目標的實現。

所謂“績效”，就是業績達成情況。因此，績效管理是企業管理的核心內容。杰克·韋爾奇在《商業的本質》中說“增長是王道”，我們每一年拼搏奮戰，就是要實現公司業績的增長！所以，遠光軟件每年年初就會確定當年的業績目標，并且層層分解到各條線、各部門、各團隊、各人，因為公司的大目標必須要依賴每一位同事的努力奮斗才能實現。分解的過程不是直接下達，而是要充分溝通，溝通是達成一致的過程，也是共同探討實現目標的路徑和方法的過程。反過來，每個團隊和個人只有很清晰地知道了自己的目標，才會根據目標去分配資源，并確保每季、每月、每日的工作是向目標看齊的，同事也知道自己在干什么以及為什么這么干，避免無的放矢。在實際完成任務的過程中，還要階段性地進行跟進、評估、調整、指導，以確保各團隊和個人是按照正確高效的方式在做事。——這個過程通過績效管理的全流程來實現。

具體的方法有很多，例如針對易量化的工作可以用KPI，對不好量化的可以參考關鍵事件法，需要加強過程管控的可以用OKR，想長短期目標相結合可以考慮平衡記分卡……沒有哪種方法是最好的，選擇最適合的就好。在遠光，我們發現各個部門會根據自己的業務特點、崗位性質采用不同的工具。另外，在考核指標的設計和選擇方面，短期要聚焦業績增長，長期則要兼顧企業社會責任的履行以及對公司同事職業發展和個人成長的關注。總的原則就是：什么指標有助于公司整體價值實現就考核什么。

當我們把實現組織/個人業績目標的最關鍵指標確定并達成一致之后，組織或個人的業績完成得好不好，是可以衡量的。這種關鍵指標或關鍵任務的完成度，我們可以稱之為絕對績效（借用丹尼爾·卡尼曼等人的新作《噪聲》中的概念）。絕對績效體現為那張我們共同確定的考核表的最終分數，每一項分數的計算或評估過程就是我們對業績完成的評估過程，這是相對客觀的，因為幾乎都是基于數據或事實。誰干得好，誰干得不好，就看他有沒有完成自己的目標。

整個過程中，要干什么，怎么干，干得對不對，干得好不好……都要對齊目標。所以，如果這個過程管理到位，必然有助于各層級目標的達成。

作用二：識別并激勵優秀人才。

熟悉遠光軟件績效評估的同事都知道，我們除了進行上文所述的絕對績效評估之外，還會有績效等級的評估（即A、B、C、D），而且還會要求強制分布（注意不是強制正態分布，也沒有末尾淘汰，后文會說明）。對此，有些同事存在不解：為什么有了考核分數，還要評價等級？更過分的是還一定要按比例評出C，我的團隊成員表現都很好，實在評不出C；評了C的同事表現也不是特別差，怎么去跟他反饋，會不會打擊人……

這里我們就要談及績效管理對于人才識別和激勵的作用。正常來說，一個團隊的成員可能績效都很好，但不可能都一樣好。一定有人是優中之優，能力績效均特別突出，這種同事就是我們要重點激勵的核心人才。公平不是所有人都一樣，而是按價值創造進行差異化分配。只有這樣，優秀且努力的人才會被看到、被激勵，才會有更多的人想成為優秀的人。同樣，在團隊中表現相對靠后的人，也要被看到，需要如實了解自己與他人的差距，這樣才不會喪失成長進步的機會，并避免不合理的期待。——這個過程通過績效評估、績效反饋、績效結果應用的環節來實現。

和自己的目標任務比，是絕對績效，而和團隊中其他人比，就是相對績效。絕對績效完成度很差且相對績效靠后的，可以評為D，他可能并不是很適合在現有崗位上，可以繼續改進，也可以考慮調崗，或者換一個工作環境發揮所長。而評為C的同事，其絕對績效可能還不錯，也可能有改善空間，只是相對績效不是很好，說明對標團隊中的A，個人還有很大的成長空間，我們可以共同分析問題，制定改進計劃，迎頭趕上。為了如實反映團隊與團隊、個人與個人之間的差異，大部分重視績效管理的企業都會同時啟用絕對績效和相對績效，比如GE、華為等。

遠光的文化提倡“表現”，我們鼓勵更多的同事敢于“表現”，爭當優秀。因此相對績效的評估結果并非對稱、均勻的正態分布，而是A的比例要高于C的比例，并且對于組織業績優秀的團隊，A、C比例的差異會更大。

作用三：在戰斗中培養隊伍。

很多新晉管理者有一個共同的困惑：如何培養團隊成員的能力，讓他們快速上手勝任工作？有些管理者在這個時候本能地會想要給團隊伙伴組織培訓，心態不好培訓理念，技巧不夠培訓技能……而事實上最快速的成長一定是在戰斗中獲得的，所謂“干中學”。目標下達之后不可能就高枕無憂了，我們在完成任務的過程中肯定要跟進、觀察，評估每一個階段性的交付結果。如果不達標，就要如實告訴對方，然后還要指導他怎么做才會達標，以確保團隊任務的按時按質交付。有個16字“真經”可以借鑒：說給他聽，做給他看，讓他來做，給他反饋。——這個過程通過績效評估、績效反饋、績效指導、績效改進的環節來實現。

成人學習講究“721”法則，即70%的成長來自實際工作和生活經驗，20%來自非正規培訓（如導師輔導、討論交流等），10%來自正規培訓（如課堂學習、閱讀材料等）。基于此，充分利用工作中的交流指導是最高效的。同理，我們在確定培訓需求、設計培訓項目的時候也要牢牢地聚焦于工作目標和任務，力求訓戰結合。例如，遠光學堂在設計領導力培訓項目“知行班”時，就強調帶著工作中的實際管理問題參訓，以解決實際難題為目標進行學習、交流和輔導。

公司董事長陳工曾說過：“在遠光，‘以人為本’不僅僅是手段，更是目的。公司只是一個平臺，廣大的同事能夠在這個平臺上提升自己、發展自己，去回報社會，實現自己的價值，這是更值得我們珍惜的。每個同事的自我完善，既是公司發展的前提，更是公司發展的目的。”因此，在努力完成組織和個人目標的同時，我們也要加強績效反饋和指導，幫助同事提升個人能力，在實戰中培養隊伍。

以上是對績效管理的作用和實現思路所做的一些淺顯思考，實際上可能不限于此。正值歲月更替之際，又到了我們要開始新的一年的業績規劃、目標制定的時候，希望我們可以一起探討，借助績效管理這個利器幫助企業、團隊、個人獲得成功。