遠光軟件（來源：國家電網報　作者：陶思遙）
 
　　2012年年初，國家電網公司“兩會”主會場外，來自重慶市電力公司市區供電局的王云松很是忙碌。他是“三集五大”體系建設試點成果展僅有的兩位解說員之一。會議前后和會間休息時，來自公司系統各單位的代表均把目光聚集在這里。

　　從一幅幅展板中，代表們探尋著“三集五大”體系建設可借鑒的經驗，期盼著公司發展的美好未來。

　　因為公司上下已有共識，要管理好、發展好國家電網公司，必須堅持變革創新，破解發展難題。這是深入推進“兩個轉變”、加快創建“兩個一流”的必由之路。

　　創新體制機制

　　破舊才能立新

　　10年前，國家電網公司在電力體制改革大潮中應運而生。“新公司、老家底”。歷史遺留問題多、矛盾深、涉及廣，資產閑置、資源分散、經營粗放、效益降低的現象，在公司系統普遍存在。

　　劉振亞總經理在各種會議上多次提及，“如果不突破體制和機制的障礙，老問題會反復出現，新問題會不斷冒出。只有標本兼治、重在治本，才能真正實現公司發展方式的轉變。”

　　隨著電網規模形態及結構巨變、技術水平躍升、資源配置模式轉變，電網生產運營管理模式需要一次全方位、根本性的變革，以適應電網的快速發展和技術進步，改變傳統電網生產關系，引領公司走出中國特色電網企業的創新發展之路。

　　從2004年確立“一強三優”現代公司戰略目標，到明確“兩個轉變”的發展戰略；從成立五個分部，初步建立總部分部一體化運作格局，到備受關注的電網企業主輔分離改革順利完成，主多分開、集體企業規范管理深入推進；從“四化”的具體實踐，到以“三集”管理高效配置核心資源、以“五大”模式全新運營核心業務，可以說，公司改革發展逐步進入深水區，意在徹底改變一貫的生產運營方式，革弊除舊，推陳出新。

　　這段改革創新的征程并不平坦。2004年年底，公司資產規模雖然達11150億元，但凈資產收益率僅為1.3%。2008、2009年，雨雪冰凍災害、特大地震、電價單邊上調、國際金融危機等接踵而至，給公司帶來前所未有的考驗。

　　這段征程中，公司一路闊步躍進。在人財物集約化管理的優化整合下，在集團化運作的總體調度下，在信息化建設的強力支撐下，公司核心資源不斷優化，集中度和調控力明顯增強，效率與效益實現全方位提升。
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　特別是“三集五大”體系建設，適應電網特性、電網企業特性、電力工業特性的變化，改變現有管理體制機制滯后的根本問題，以集團化運作為主線，通過制度變革促進技術進步，發揮集團整體優勢和電網規模效益。

　　國務院派駐公司監事會原主席路耀華評價說，“制定并實施公司戰略規劃，有效統一了公司上下的思想和行動，做到了上下目標一致、行動統一。”

　　數據顯示，2011年公司營業收入、利潤比2005年增長1.4倍、2.7倍，凈資產收益率、全員勞動生產率、經濟增加值（EVA）等主要經營指標大幅提升。公司連續7年被國資委評為業績考核A級企業。

　　“你們深入貫徹落實科學發展觀，圓滿完成了安全供電、主輔分離改革等各項任務，創造了良好經營業績。希望深入推進發展方式轉變，努力提高發展質量和效益……”在對今年公司“兩會”作出的批示中，國資委主任王勇對公司發展成績表示祝賀。

　　建設“三集五大”體系

　　向“兩個一流”躍進

　　2011年12月，正值歲末年初，公司各項工作最為繁重的時候，公司黨組成員率隊來到重慶、江蘇，實地考察“三集五大”體系建設試點經驗和成果。公司驗收組形象地稱兩家試點單位是“第一個吃螃蟹的人”。

　　開弓沒有回頭箭。2009年公司全面開展“三集”管理，2010年提出“五大”體系建設，2012年確定“三集五大”體系建設方案，提出用2～3年時間在公司系統全面實施。在這期間，公司反復研究論證，不同層次、不同規模地開展座談、調研、培訓，集中各方力量與智慧投入其中。

　　作為改革的先鋒，兩家試點單位探索出了經驗。集約化、扁平化、專業化的科學管理體系逐步建立，核心資源管控更加集約，核心業務運作更加專業。

　　作為“三集五大”體系建設的重要內容，公司總部和省（區、市）公司兩級運營監測（控）中心于今年5月3日啟動建設。此前，國家電網管理學院、技術學院先后成立，為培養“五大”體系建設人才編織了搖籃。

　　實踐證明，“三集五大”體系建設是聚焦企業運營管理的關鍵領域，以“人財物”集約化實現核心資源的集約共享，以“五大”體系建設實現業務集成貫通、管理高效集中，從根本上改變資源相對分散、業務條塊分割、協同機制不暢通等自轉狀態，加快實現管理方式由粗放向精益轉變，組織結構由松散型向集團型轉變，資源利用由分散向集約轉變。

　　至今，天津等3家公司已轉入磨合改進階段，山東、福建等公司主要業務已按新模式運行，北京等6家公司全面進入新模式導入階段，各單位正按計劃穩步推進建設工作。

　　這些漂亮的成果，預示著以“五大”體系為代表的管理創新，將順利推進，貫穿公司“十二五”發展，推動公司真正實現從傳統企業向現代企業的戰略轉型。

　　創新的思路始終延續，變革的步伐從未停止。

　　46、40、32、29、24、15、8、7——從2004年開始申報世界500強企業評選至今，將公司在世界500強企業中的位次繪成圖表，我們看到的，是公司由大到強的成長軌跡，而改革創新是其中不變的主旋律。