遠光軟件（來源：國家電網報　作者：郭惠、李傳勝）

　　——訪黑龍江省電力有限公司總經理周安春

　　7月31日，黑龍江省電力有限公司總經理周安春接受本報記者專訪。在他看來，“三集五大”體系建設是該公司一次難得的發展機遇。按照國家電網公司的統一部署，結合自身工作實際，堅持自我加壓，勇于攻堅克難，黑龍江公司將努力實現“彎道超車”。

　　主動作為 抓住企業發展機遇

　　記者：黑龍江公司為什么申請“三集五大”體系建設提速，將原定兩年完成的工作任務提前至一年完成？

　　周安春：這首先是基于我們對國家電網公司戰略決策堅信不疑。國家電網公司決定推進“三集五大”體系建設，是審慎研究、反復論證的，并且通過試點實踐和經驗總結，充分證明了這次改革方向正確、方案可行、成效顯著。我們堅決貫徹公司黨組戰略部署，按照方案推進實施，就不會產生方向性偏差。這項工作只有早起步、早推進、早完成，才能爭取主動。

　　其次，申請提速也是基于對改革創新規律的正確認識和把握。我們認為，方向目標鎖定、操作措施明確后，改革進程不宜久拖。改革進程拖沓，特別是機構、人員調整引而不發，必將造成思想波動、雜音增多。黑龍江公司目前人心齊整，大家都將“三集五大”體系建設看作是一次企業實現“彎道超車”的機會。在思想意志統一、方案措施完備的情況下，適當縮短改革周期，有利于消除阻礙因素，減弱雜音干擾，避免改革波動，降低改革風險。

而且我們也深刻認識到，“三集五大”體系建設是管理體制全方位的深刻變革，不可能一蹴而就。完成體制調整和硬件建設，只是基礎和開端，確保體系高效運行、增強創新發展動力和活力才是根本。我們一年完成體系建設，把更多時間用于后續的磨合、完善和提升，有利于提升“三集五大”體系建設質量和水平，有利于黑龍江公司可持續發展。

　　記者：人心齊整確實是推動改革的重要因素。黑龍江公司在物質基礎方面又做了哪些準備呢？

　　周安春：我們申請建設提速，不是一拍腦門就決定的。除了干部員工思想認識統一，也是因為黑龍江公司基于超前開展配套改革做好了充分準備。從2010年開始，我們就做好了兩方面的改革鋪墊。

　　一是超前開展同類業務集中整合。黑龍江公司制定了全省電費業務集中方案，組建了智能電網、信息運維等技術支持中心。調整了電網建設管理機構，將原來屬地化管理的220千伏及以上輸變電工程建設納入電網建設分公司實施專業化管理，提高了基建管理扁平化、集約化程度，有效解決了黑龍江北部落后地區及后上劃企業工程管理水平低、整體水平不均衡問題。超前開展生產系統扁平化、專業化整合，撤并二級機構58個，精簡機構負責人217人，縮減管理人員638人，提前釋放了機構調整壓力。

　　二是超前開展營業區適應性調整。按行政區劃原則，兩年內完成了7個地（市）公司供電管理體制理順和整合工作，為“三集五大”體系建設掃清了障礙。特別是2011年10月，我們合并原哈爾濱電業局、哈爾濱第二電業局，組建新的哈爾濱電業局，徹底結束了一個省會城市兩家國家電網公司企業供電的歷史，為“五大”體系建設落地筑牢了現實基礎。

　　我們開展的前期工作與“三集五大”體系建設完全合拍。國家電網公司給了黑龍江公司趕超先進網省公司的平臺，我們必須抓住機遇，順勢而為。在各方面工作有序推進的情況下，我們向國家電網公司體改辦匯報，順利調整為一年完成“三集五大”體系建設任務。

　　全力以赴 優質高效完成“三集五大”建設

　　記者：獲得國家電網公司批準后，黑龍江公司具體開展了哪些方面的工作，加快體制變革？

　　周安春：被正式納入第一批建設單位后，我們提出“堅持思想引領行動，主動參與改革進程；堅持進度質量雙控，主動把握改革節奏；堅持規范創新并舉，主動深化改革實踐”。

　　省公司迅速統一了思想和行動，強化了組織保障。綜合研究、協調計劃、預算、招標等工作，確保建設項目、資金、物資和場所需求。抓好轉崗人員新崗位、新業務實踐培訓，提升了崗位勝任能力。開展安全生產適應性分析，在新舊模式轉換期間，采用分批導入、雙軌運行、過渡期責任共擔方式強化安全保障和風險防控，確保了生產經營的平穩有序。

　　我們堅持質量第一原則，確保好中求快、又好又快。提速申請獲批準后，及時調整“三集五大”體系建設進度，按照一年完成目標導向，分專業制定周計劃安排和關鍵節點工作進度橫道圖，明確了五大專業43項內容、143個關鍵節點，按日推進和監控實施進度。按照先立后破、不立不破原則，全面完成內、外部規范性文件梳理，確定廢、改、立316項。梳理、識別技術標準7453項、基礎標準619項，明確管理流程801項。

　　在工作中，我們堅持做到“規定動作”不走樣、“自選動作”有創新、“特殊調整”先報批。首先嚴格落實國家電網公司批復方案要求，不走形式，不搞變通。組織調研組逐個單位實地督導，確保方案執行不出偏差。在具體操作方面，我們堅持因地制宜，務實創新。

　　記者：可以具體舉例說一下嗎？

　　周安春：比如在“大規劃”方面，我們考慮業務實際，把35千伏及以下電源接入系統和重要客戶供電方案評審上收至省經研院，由省公司統一批復。在“大建設”方面，將220千伏以上輸變電工程項目管理職能移交省公司，配網初步設計審查由省公司統一管理，進一步提升了基建管理扁平化、集約化程度。

　　在“大運行”方面，利用原有集控中心，將無人值班變電站信息全部接入調控中心，實現了延伸監控。

　　在干部員工調配方面，在剛性堅持批復方案基礎上，鼓勵各單位結合各自實際，采取“整建制”、“人隨業務走”、“公開考試競聘”等多種模式進行調整，既保持了規范性，又進一步提高了靈活性和適應性。

　　導入新模式后，省公司勞動組織模式與先進省公司處在同一起跑線上，業務支撐和地市公司內設機構減少415個，供電企業定員減少5266人，“三集五大”業務用工總數減少6416人，用工效率提升27.4%。

　　正視困難 全面開展管理提升活動

　　記者：在實際工作中，黑龍江公司面臨增效空間小、經營負擔重、客觀困難突出等情況，如何抓好管理提升工作？

　　周安春：管理提升工作涉及面廣、系統性強，是提升企業管理水平、發展質量的重要工作，我們一定按照國家電網公司的總體部署，扎實抓好管理提升活動各階段、各環節工作，確保取得顯著成效。針對黑龍江公司實際，我們突出抓好四方面工作。

　　一是抓好管理提升活動組織。要立足求實效，認真落實國家電網公司開展管理提升活動總體方案和第二階段工作指導意見，針對第一階段診斷分析出的突出問題和薄弱環節，圍繞統籌推進18個領域的管理提升任務，結合省公司明確的90項管理提升工作，進一步細化具體工作方案，完善整改措施，加大整改提升力度，確保高質量、高水平完成每項工作目標和重點任務。

　　二是抓好“三集五大”體系建設。按照“一年完成”目標導向，全面完成各項階段性任務，“五大”體系框架初步建成。下一步，我們將繼續加強軟、硬件建設，確保新模式高效運轉。

　　三是抓好綜合指標持續提升。把提升綜合指標作為實現管理提升的主要抓手，重點抓分析、抓診治、抓管控。以市場開拓擴增量。加強市場預測，深化供電優質服務，保證重點項目及早用電。全面推廣狀態檢修，最大限度減少停電。

　　四是抓好依法治企縱深推進。堅持做到嚴格規范內部管理、嚴格抓好專項治理、嚴格依法從嚴治企。完善依法治企長效機制，實現排查、清理和規范的常態化。

　　記者：黑龍江公司近年來一直提倡深化全面精益管控。這種管理方式給企業帶來了哪些變化？

　　周安春：思想是行動的先導，思想落后必然導致管理落后。幾年來，我們大力向干部員工灌輸精益管理思想，把精益管理作為工作的主調，大會、小會反復講、反復強調，不斷強化精益管理理念。

　　在這一理念的指引下，干部員工逐步自覺地實行精益管理，加強精益管控。目前，黑龍江公司精益管理工作普遍開展，精益管理習慣已經初步形成。

　　變化最明顯、最令人欣慰的，主要體現在干部員工精神風貌、工作習慣、企業管理水平和發展質量的顯著提升上。我們始終要求樹立全網視野，跳出黑龍江看黑龍江、評黑龍江，對照先進找差距、補不足，干部員工的視野更加開闊，進取意識、爭先意識得到了強化。決策執行的主動性、堅定性明顯提升。我們注重抓好深度貫徹落實國家電網公司決策部署，上下決策執行更加主動、更加自覺、更加堅定，真正做到了不等不靠、不折不扣和高質高效。

　　采訪手記

　　向管理要效益

　　本報記者 郭惠

　　自從到黑龍江工作，周安春就一直倡導精益管理。接受記者采訪時他說，在黑龍江省電力有限公司，“我們以管理論英雄”。

　　黑龍江公司一度存在冗員相對嚴重、干部隊伍臃腫、管理粗放等問題。周安春說，“人多超員的嚴重性要比資產少更可怕。”幾年來，他帶領省公司班子成員，從單項工作入手，從基礎管理起步，一項一項地診斷、分析、改進，做到了循序漸進、由淺入深，既保護了干部員工的工作熱情，又卓有成效地解決了冗員、管理粗放的問題。

　　精益管理給黑龍江公司帶來了明顯的效益，各項指標排名在國家電網公司系統進步明顯，員工對企業的發展變化有目共睹，工作勁頭也更足了。周安春表示，精益管理是一項基礎性、系統性、長期性工作，黑龍江公司將持續深化和改進提升，不斷推動精益管理向更高層次、更高水平邁進。