遠光軟件（來源：AMT研究院　作者：不詳）

　　很多企業內部推進流程管理工作，經歷過流程梳理、流程優化，已經取得了不錯的效果。進一步推進流程管理工作，長效機制在哪里，如何發揮流程管理為業務服務的根本目標？有的企業選擇用流程制度硬性推進，有的企業流程管理部門失去了最初的動力，淪為制度、文件的文案工作者。與企業本身的業務漸行漸遠，從高層角度看，沒有完全發揮引入流程管理為業務創造價值的初衷。

　　如何建立以解決業務問題為目標，為企業創造價值為導向的流程推動機制，這個機制如何在企業內部固化并落地成為困擾企業CIO的難題。國內管理咨詢公司AMT研究認為：以流程二個維護的縱向深入作為一個點，以闡述建立以價值為導向的流程持續推動機制需要考慮的二個維度。

　　這二個維度的示意如下：

　　　　　　

　　一、沿著流程框架、流程清單的持續推進

　　沿著流程框架維度的深入推進，往往工作的首選與前期工作重點。這主要是由于流程本身對應了業務語言，在業務活動的全集中，尋找并確定流程管理的全集，是整個流程管理工作的對象。

　　1、沿著流程框架推進流程管理的一般思路

　　一般來說，可以沿著戰略管理類、業務運營類、管理支持類建立流程清單，形成流程管理的全景圖，進而安排推進計劃。由于三類流程的差異，在推進時重點、推進思路各有差異：

　　1）戰略管理類流程

　　一般覆蓋戰略管理、經營計劃、預算、風險管理等戰略層的流程；這一類流程主要是落實管控思想。

　　這一類流程的梳理本身重要在于邏輯與思考框架，跨行業的差異較小，內容重于形式。難點在于每類流程的落實，本身是一個大的領域。主要是由于這類流程的調整、優化往往是高層管理視角的調整。每支流程或單一領域的流程深入下去都是一個很大的體系，比如預算，比如風險管理，這樣一類流程由于涉及面都較為寬廣，流程管理本身的牽引會比較吃力，往往以縱向業務領域為主進行深入優化；

　　2）業務運營類流程

　　一般覆蓋企業日常運營相關流程，如研發、采購、生產、物流、銷售。相對來說，行業的差異主要體現在業務運營類流程，與每個行業的業務模式相關。這類流程的推進，流程管理部門容易找到業務部門的配合者，各個業務領域有相對穩定的責任人，在推進過程中可以確立以業務部門為主的責任人，持續推行固化、標準化的工作。

　　這類流程的進一步調整、優化，往往伴隨著組織調整、業務調整、內部管理重點變化（如增加審批環節、風險控制點增多或養活）等影響流程調整，有的是清單級的變化，有的是流程環節的調整。如果確立了以業務部門為主導的責任體系，流程的推進可以比較順利的與組織、績效調整配合在一起，共同落實為業務可操作的語言。

　　3）管理支持類流程

　　一般覆蓋了財務、人力資源、行政支持等流程。這類流程可借鑒的空間會更大些。往往以服務內部客戶為主，如何落實細節，提高內部客戶滿意度作為流程優化的主要方向。

　　2、推進原則：新老業務的差異，‘業務牽引，總結在后’

　　流程本身起源于業務活動，而著眼于業務活動。沿著流程清單建立流程體系這一維度的推進中，我最為切身的體會是‘業務牽引，總結在后’。

　　1）新業務：經驗復用、總結在后

　　新業務本身需要創新工作，需要放開政策鼓勵與支持可能才能快速成長，業務往往有一個拓展期，突發性行為多，隨著市場調整變化幅度大。

　　這時流程管理的推進工作要粗一些，甚至要緩一緩。需要特別注意的是，管理的跟進往往需要不斷尋找責任人，主要是由于新業務是公司整個方向的投入，管理手段的輔助尋找責任人時需要不斷剝離：比如收集與篩選新業務的可能只是牽頭部門，而高層是決策力量，決策信息與匯報機制有關。在內部的運行，最初的時候又往往以項目來推進，管理手段的跟進以項目管理為主，找到以項目負責人作為責任人。因此，流程管理需要粗一些，保證大節點的跟進，以防范業務出現重大風險，支持業務快速發展為導向。

　　但經驗借鑒的工作要提前，新業務未必所有的內容都是新的，比如一個新的事業部，可能銷售的產品是新的，可能業務模式也有調整，但共用一個采購平臺，共用一個財務管理政策。這時其他事業部在這些領域的經驗就可以進行復制、傳播。

　　2）成熟業務，總結經驗，優化提升

　　對成熟業務來說，流程管理開始的時候，業務已有一個相對穩定的狀態。總結業務成熟運作的經驗并顯性化應該作為這類流程的主線。顯性化過程中可以進一步探討業務邏輯，尋找流程優化點。

　　二、沿著單一流程的持續推進，以問題為導向的項目工作常態化

　　沿著一支流程來看，本身也有一個循環，從建立到重構，有不同類工作需要組織推進，簡要拆解示意如下：

　　

　　第一個維度的流程框架建立往往是一個流程推進的開始，以手冊、流程圖等手段進行顯性化并運用于業務活動中，作為固化落實的一個標志。其后還有以下重點工作：

　　1）流程的優化：以問題為導向的推行

　　流程優化的工作涉及到部門內流程的優化和部門間跨部門流程的優化，而跨部門流程的優化不僅需要站在公司整體的利益來協調和優化，進行跨部門的組織溝通和討論，同時需要對部門的職責重新定位和明確，實現橫向配合。

　　如何把以問題為導向的項目工作常態化，是這一領域最為核心的內容。

　　2）流程的E化

　　有幾類流程，建議不斷尋找E化方案：

　　使用頻率高
　　處理邏輯復雜，需要大量人為判斷
　　審批節點多，決策需要同步數據支持
　　流程的使用、推送往往伴隨著表單，E化過程中以表單為例，嚴格的遵循短板制約理論，比如其中一些表單為紙面，可能是高層進一步決策分析的重點數據，那么需要此數據的所有報表都將被滯后；表單的歷次改進，也是內部不斷思考管理精細化的重要視角。

　　3）流程的培訓

　　在此過程中要不斷的通過流程持續培訓的工作，指引整個流程管理的過程，持續培訓的內容會因處于流程管理的不同階段而不同；流程持續培訓具體內容包括：流程管理概念培訓、流程梳理思路和方法培訓，流程梳理工具培訓，流程優化思路和方法培訓，流程E化思路和方法培訓等等。

　　這里區別與人力資源部擬定常規性的培訓計劃，比如新員工入職后的流程基本知識的培訓等，建議流程歸口管理部門擬定專業性的流程管理內容培訓計劃，協調流程培訓講師和具體流程培訓事宜。由人力資源部決定哪些人員參加。

　　4）流程的內控、審計

　　作為一個新興領域開始越來越企業所關注，由于本身自成體系，這里僅作一般思路的參考：流程審計節點選擇、流程審計計劃制定、流程審計執行、流程審計報告、流程執行績效考核。